Tìm kiếm Blog này

Đang tải...

Thứ Tư, ngày 27 tháng 4 năm 2011

Để giờ “yêu” không “lệch tông”

- Thời gian biểu cho việc yêu đương giữa hai giới có chút khác biệt. Do đó, để luôn có được hứng thú chốn the phòng, chàng - nàng nên chú ý tới những thời điểm sau.
 

7 giờ sáng

Chàng: Hooc-môn giới tính của nam giới cao hơn 20% so với mức bình thường, do đó ham muốn được “yêu” rất cao, đặc biệt là khi chàng vừa mới thức dậy từ giấc mơ sex nóng bỏng.

Nàng: Thời điểm này ham muốn của nàng cũng lên cao tột độ, đặc biệt là sau khi đi tiểu, các chất cặn bã sau một đêm bị trút bỏ. Tuy nhiên, các nàng có đôi chút ngần ngại về thời gian, còn phải dậy chuẩn bị bữa sáng, đưa con đến trường.

9 giờ sáng

Chàng: Hooc-môn tình dục giảm xuống 50%, đây là mức thông thường, do đó, nếu nàng có ý định “quyến rũ” chàng thì coi chừng rước nỗi buồn vào thân.

Nàng: Chỉ số ham muốn giảm cực mạnh xuống 10%, và gần như không có cảm giác thèm muốn.

11 giờ trưa

Chàng: Chỉ số ham muốn tình dục bắt đầu quay trở lại do lượng hooc-môn một lần nữa tăng cao. Lúc này trí tưởng tượng của các chàng về “chuyện ấy” cao đến mức cứ 1 phút nghĩ tới 1 lần.

Nàng: Ham muốn sex dường như là số 0 khi trong đầu họ hơn 90% là những bộn bề công việc.

12 giờ trưa

Chàng: Chỉ số ham muốn lúc này vẫn còn nhưng không quá mạnh. Chính vì vậy, giờ nghỉ trưa là thời gian để chàng mời một nữ đồng nghiệp nào đó đi ăn cùng, đừng nhầm tưởng nhé, chỉ đơn thuần là ăn uống trò chuyện cùng nhau thôi.

Nàng: Đa số các nàng chỉ chú tâm vào công việc từ sáng cho tới thời điểm này. “Chuyện ấy” ư? Vẫn chưa phải thời điểm thích hợp.

2 - 4 giờ chiều

Chàng: Ham muốn tình dục lên tới đỉnh điểm, đặc biệt là đến khoảng 4 giờ chiều. 75% các chàng cảm thấy bồn chồn, ngồi trước màn hình vi tính xem các loại hình “mát mẻ”, hoặc suy nghĩ về một buổi tối lãng mạn.

Nàng: Ham muốn đã quay trở lại, nàng thích được gần gũi và có những cử chỉ đụng chạm nhẹ nhàng. Chuyên gia sức khỏe sinh sản cho biết, đây là thời điểm rất dễ để thụ thai. Ngoài buổi tối, thời điểm này chỉ số ham muốn của các nàng lên cao “chót vót”.

6 giờ tối

Chàng: Ham muốn lại quay về trạng thái “nghỉ ngơi”, thay vào đó là thời gian để vận động nhẹ nhàng hoặc thưởng thức các món ăn. Trong thời gian này, nam giới nên đi bộ, chạy bộ, chơi cầu lông, bơi, tiệc yêu” vào buổi tối sẽ càng nồng nàn, cháy bỏng.

Nàng: Bận rộn với bếp núc, con cái, nhà cửa, chẳng có thời gian mà ham muốn. Điều nàng mong chỉ đơn thuần là được nghỉ ngơi thôi.

7 - 8 giờ tối

Chàng: Chỉ số ham muốn đạt đỉnh điểm, bởi lúc này “đối phương” cũng đã sẵn sàng cho “cuộc chiến”.

Nàng: Sau khi quẳng được gánh lo về nhà cửa, con cái, nàng rất muốn được chàng đụng chạm nhẹ rồi dần dắt vào cõi đê mê.

9 - 10 giờ tối

Chàng: Chìm đắm trong giấc ngủ ngon lành sau khi “xung trận” dũng mãnh.

Nàng: Cảm giác đê mê nồng đượm choán ngợp tâm trí nàng. Lúc này nàng thường nghĩ về những điều lãng mạn và êm đềm nhất, rồi cũng dần chìm vào giấc ngủ.

Chủ Nhật, ngày 24 tháng 4 năm 2011

Mười bí quyết giúp bán hàng thành công


Có thể bạn chưa từng biết điều này: người ta thường không thích
những người bán hàng. Tuy nhiên đừng để mối ác cảm này làm bạn
gục ngã. Bạn có thể thể hiện mình dưới một góc nhìn khác, một hình
ảnh tốt hơn với tư cách là người bán hàng bằng việc bắt tay vào phát
triển những kĩ năng đặc thù.
10 kinh nghiệm sau sẽ giúp bạn trở thành người bán hàng hoàn hảo
hơn.
1.Im lặng để lắng nghe
Điều này đặc biệt có ý nghĩa vào những phút đầu tiên của cuộc tiếp xúc với khách hàng
tiềm năng. Bạn không nên nói về chính bạn, về sản phẩm của bạn, về dịch vụ của bạn và
đừng nói gì liên quan tới việc bán hàng.
Đúng là bạn cần vào đề, tự giới thiệu, nhắc lại cho khách hàng về mục tiêu chuyến viếng
thăm của bạn-điều mà bạn đã nói tới khi đưa ra cuộc hẹn với khách hàng. Tuy nhiên sau đó
hãy quan tâm tìn hiểu nguyện vọng, sở thích của họ chứ không phải là nói về sản phẩm và
dịch vụ của công ty khi bạn chưa hiểu họ rõ hơn.
2. Bán hàng nhờ vào các câu hỏi chứ không phải là các câu trả lời
Nếu bạn tỏ ra không có bất cứ một lợi ích nào với những người khác sẽ không ai có thể tỏ
ra nhiệt tình với bạn được. Mọi người chỉ bắt đầu nhận ra ở bạn tầm quan trọng nào đó khi
bạn thấy họ quan trọng.
Đặc biệt đừng để ý nghĩ bán hàng cứ bám riết lấy bạn. Tốt hơn hết hãy tìm cách biết được
tại sao khách hàng tiềm năng có thể hoặc nên mua hàng của bạn. Ở đây không có bí mật
nào cả, hãy biết lắng nghe, đặt ra cho họ những câu hỏi, thậm chí những câu hỏi buồn cười
một chút để qua những gì họ nói, bạn xác định được nguyên nhân, động cơ thúc đẩy họ
mua hàng. Tuy nhiên không nên đưa ra bất cứ câu hỏi nào thấp thoáng ý định dẫn khách
đến việc mua hàng. Hãy tỏ ra thoải mái khi thực hành bước tiếp cận này vì ngay khi khách
hàng biết được bạn muốn hướng họ tới việc mua hàng hoặc cố gắng bán hàng cho họ, họ
sẽ trở nên đối đầu với bạn. Sự kháng cự với việc bán hàng như một phép nghịch dụ: hoạt
động bán hàng sẽ luôn tạo ra sự chống đối.
3. Hãy hành động chính xác như những gì bạn phản ứng khi gặp một ai đó lần đầu
Hãy tỏ ra tò mò. Hãy thông tin về sản phẩm của bạn, về sản phẩm mà khách hàng đã dùng.
Họ có hài lòng không? Sản phẩm mà họ đã dùng liệu có đắt không? Có vận hành tốt
không? Hãy cố gắng làm nổi bật điều mà khách hàng thực sự muốn qua những câu hỏi của
bạn: đó có thể là một sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dễ vận hành hơn, dịch vụ hậu mãi tốt
hơn. Nếu bạn có thể khơi ra được những điều này, bạn sẽ dễ thành công hơn trong vịêc
đưa ra những ưu thế của sản phẩm công ty bạn. Rõ ràng bạn không thể đặt những câu hỏi
giống như người điều tra hay thăm dò, tốt hơn hãy đưa ra câu hỏi mà câu trả lời của nó cho
phép bạn định vị được nhu cầu thực của khách hàng tiềm năng.
Quả thực, khi bạn tìm hiểu nhu cầu khách hàng thay vì cố gắng thuyết phục họ làm điều họ
không muốn, bạn đã trở thành một nhà cố vấn tuyệt vời theo hướng họ đặt hoàn toàn
niềm tin vào bạn. Họ sẽ dễ dàng chấp nhận mua hàng và trở thành khách hàng lâu dài.
4. Đừng rụt rè, hãy trò chuyện với khách hàng như với người thân
Những người mua hàng biết rõ lời sáo rỗng của người bán; khi họ thấy người bán hàng
xuất hiện, họ biết cách phản ứng rất nhanh. Vì vậy hãy thật thoải mái, thư giãn và thân mật
như với bạn bè hoặc người thân để xoá đi sự đề phòng ở khách hàng.
5. Chú ý tới những điều ẩn ý của khách hàng
Khách hàng của bạn phản ứng nhanh? Và có vẻ không yên tâm, tin tưởng? Anh ta cố gắng
tống khứ bạn? Nếu gặp phải hoàn cảnh này bạn hãy tự hỏi thời điểm gặp gỡ đã thích hợp
chưa? Nếu chưa, hãy đề nghị với khách hàng hẹn gặp vào một dịp khác, khi mà họ cảm
thấy thoải mái. Bạn thấy đấy, phần lớn người bán hàng đều lo lắng về điều mà bạn sẽ nói
với họ vào lần tới. Hãy cố gắng thông qua cử chỉ, lời nói thái độ của khách hàng để đoán
biết được ý định mua hàng của họ.
6. Nếu được hỏi, hãy trả lời nhanh chóng và nhiệt tình
Điều quan trọng đối với khách hàng tiềm năng không phải là khả năng tự bảo vệ của bạn
mà là khả năng nói những điều gì họ cho là đúng và hợp lý.
7. Hãy cho khách hàng biết bạn quan tâm tới việc thoả mãn nhu cầu của họ
Nếu bạn không có một ý tưởng dù nhỏ nào về cái làm cho khách hàng hài lòng, tất cả
những gì bạn đưa ra có thể sẽ không được họ dung nạp, hãy thử tưởng tượng bạn được
mời mua loại hàng mà bạn vốn rất ghét. Hãy hiểu rõ khách hàng trước khi bạn muốn đề
nghị họ mua sản phẩm của mình.
8. Đừng đề nghị điều gì mà khách hàng không quan tâm
Chỉ đưa ra những gì có thể đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng. Bạn có thể làm
được gì với chiếc xe hơi sang trọng giới thiệu cho nhân viên của mình trong khi họ muốn
đầu tư sinh lợi hơn? Đừng làm gì cả nếu như bạn không biết cách chứng minh rằng chiếc xe
hơi mới cho nhân viên sẽ cải thiện được khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Khi bạn đưa ra
cho họ những thuận lợi, hãy dùng từ riêng của họ để truyền tải chứ không phải dùng từ
của bạn. Bạn sẽ dễ thuyết phục thành công hơn nếu có cơ hội dùng bữa cùng họ.
9. Sau tất cả, tại sao bạn lại ở đó? Hãy đề nghị khách hàng chuyển sang giai đoạn tiếp
theo
Các bước trước đó đã cho phép bạn xác định được mối liên hệ giữa nhu cầu khách hàng với
sản phẩm của công ty bạn. Bạn đã thiết lập được sự tin tưởng ngầm giữa khách hàng với
mình, vì thế bây giờ bạn có thể đưa ra chiếc cầu nối giữa nhu cầu khách hàng với khả năng
đáp ứng của bạn. Bạn đã sẵn sàng cho bước tiếp theo.
10. Mời khách hàng dùng thử, tại sao không?
Bạn hãy đặt bóng vào chân khách hàng, điều này không có nghĩa là họ tự khởi xướng nếu
như không được bạn mời. Và bây giờ đã đến lúc bạn không cần phải che giấu rằng bạn là
người bán hàng, một người bán hàng chuyên nghiệp, có kĩ năng và đầy lòng nhiệt tình.

4 cách để tiếp cận đối tượng khách hàng có tiềm năng


Để chuyển một khách hàng bình thường thành khách hàng thường xuyên sẵn
sàng mua hàng của bạn là một công việc tốn nhiều thời gian, nỗ lực và kinh phí
cho tiếp thị. Vậy bạn còn chờ gì nữa? Để tăng doanh số hiện tại, bạn hãy chọn
cách tiếp thị tiếp cận được khách hàng tiềm năng và chuyển họ thành khách
hàng thật sự của bạn.
Chiến lược tiếp cận khách hàng tiềm năng là cực kì quan trọng đối với mọi
chương trình tiếp thị hiệu quả, bởi vì nó cân bằng những nỗ lực dài hạn được yêu
cầu để chuyển khách hàng tiềm năng thông qua chu trình bán hàng.
Những khách hàng tiềm năng đó là ai? Họ là người tích cực tìm kiếm những điều
mà bạn tiếp thị. Họ cũng có một số hiểu biết nhất định vì họ đã trải qua hầu hết
quá trình suy nghĩ trước khi quyết định và biết họ muốn gì – hoặc ít nhất họ cũng
có khái niệm về cái họ đang mua.
Đây là 4 cách để tiếp cận khách hàng tiềm năng:
1. Hệ thống tra cứu trực tuyến
Khách hàng tiềm năng của bạn sẽ tìm ở đâu khi họ đã quyết định mua loại sản
phẩm hoặc dịch vụ mà bạn giới thiệu? Theo một cuộc khảo sát của Bigresearch,
gần 90% khách hàng tra cứu hàng hoá trực tuyến trước khi họ mua ở cửa hàng.
Thậm chí nếu bạn coi trọng bán hàng thực tế hơn là trên mạng, thì hệ thống tra
cứu trực tuyến là một điều dường như bắt buộc. Chú ý là phải quan tâm càng
nhiều càng tốt đến những kết quả tra cứu đầu tiên, nhất là trang nhất, vì hầu hết
những người sử dụng đều bấm vào đường link (đường dẫn) trong trang kết quả
đầu tiên.
Đối với những doanh nghiệp nhỏ, một chiến dịch tra cứu có thu phí tại địa
phương là giải pháp. Một chiến dịch có tốn phí sử dụng những mục khảo sát có
ở địa phương có thể giúp bạn tiếp cận khách hàng tiềm năng ở địa phương bạn
và bạn sẽ nằm trong những kết quả tra cứu đầu tiên, và nó khả thi hơn là những
chiến dịch mang tầm quốc gia. Lạc quan về trang web của bạn cũng giúp bạn
tiến được cao hơn trong những kết quả tra cứu, nhưng không giống như những
tra cứu có thu phí, ở đây không có sự bảo đảm.
2. Danh bạ dưới dạng ấn bản và danh bạ trực tuyến
Đối với rất nhiều doanh nhân, quảng cáo trên Những trang vàng địa phương đòi
hỏi một phần đáng kể trong chi phí tiếp thị. Nhưng khi danh bạ trực tuyến đã
phát triển, bạn có thể giảm chi phí cho những danh bạ điện thoại và tiếp cận
nhiều hơn với khách hàng tiềm năng bằng cách chuyển một phần chi phí in danh
bạ sang danh bạ trực tuyến. Số tiền bạn chia cho công việc trực tuyến và không
trực tuyến phụ thuộc vào độ tuổi khách hàng hướng tới của bạn. Một nghiên cứu
mới đây được thực hiện bởi nhóm Kelsey tiết lộ sự phân chia giữa người tiêu
dùng trẻ và người tiêu dùng lớn tuổi: thanh thiếu niên thích truy cứu trực tuyến
hơn, trong khi phần lớn những người trả lời thích 45 trang vàng hơn.
Nếu bạn là người tiếp thị cho các đối tác, bạn có thể dựa vào danh bạ những
người sử dụng trực tuyến và không trực tuyến để tiếp cận khách hàng. Tuỳ vào
những thứ bạn tiếp thị mà những khách hàng đó có thể chuyển quảng cáo và
danh sách liệt kê về mọi thứ của danh bạ công nghiệp truyền thống sang nguồn
sách sáng tạo hơn.
3. Báo, tạp chí và phương tiện truyền thông đặc biệt
Phương tiện in ấn là những công cụ “hành lang tra cứu” thành công nhất.
Phương tiện truyền thông nói chung, như những tờ nhật báo lớn, được chia
thành nhiều phần để người đọc dễ tìm những thông tin về loại nội dung đặc biệt
nào đó. Những chỗ tra cứu dành cho người ta quyết định mua một thứ gì đó
ngày càng đa dạng và được riêng biệt hoá. Và những người đọc báo sử dụng và
tin tưởng vào những “ hành lang tra cứu” những thông tin về việc bán hàng, sản
phẩm và dịch vụ.
Tạp chí cũng là công cụ “ hành lang tra cứu” hiệu quả, với nội dung được thiết kế
phù hợp với từng nhà quảng cáo và người mua. Những ấn bản mang tính chuyên
biệt cao, chẳng hạn như đầu tư bất động sản hay những bản liệt kê tự động hoàn
toàn là phương tiện truyền thông theo cách “hàng lang tra cứu”, trong khi những
ấn bản bao quát thường có những phần dành cho khách hàng mua một thứ đặc
biệt nào đó, thường là ở những trang cuối, đó là nơi mà bạn có thể đặt những
mẩu quảng cáo nhỏ để tiếp cận khách hàng tiềm năng của mình.
4. Những câu quảng cáo sản phẩm của một người nổi tiếng nào đó và của
công chúng
Những khách hàng hướng tới thường tìm những ý kiến của những chuyên gia. Dĩ
nhiên, có tất cả chuyên gia ở các ngành, từ những nhà báo chuyên mục và những
người viết blog (nhật kí trên mạng) cho đến người hàng xóm. Và bạn có thu thập
những lời quảng cáo đó hay những câu được chọn lọc thường là cách ngắn nhất
để bán hàng, bạn phải cám ơn những lời tin tưởng sản phẩm mà họ đem lại.
Để thành công trong việc tiếp thị đến những công ty khác, hãy lên danh sách
những khách hàng tiềm năng nhất- những khách hàng vui vẻ, tôn trọng sự hợp
tác kinh doanh và là những đối tác giữ mối quan hệ thường xuyên, hãy liên lạc
với họ qua điện thoại để đặt cuộc hẹn. Hãy chắc chắn rằng bạn đã thêm những
nguồn tiềm năng này vào dữ liệu của bạn và liên lạc thường xuyên. Cung cấp cho
họ những công cụ và chi tiết – từ những thẻ kinh doanh hay những tờ bướm về
công cụ bán hàng – mà họ có thể sử dụng để ủng hộ bạn. Để những khách hàng
nói với bạn bè và gia đình của họ về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, bạn có thể
xây dựng những tiếng đồn nhanh chóng và hiệu quả bằng cách sử dụng trang
web riêng của bạn để tạo một cộng đồng rộng rãi và hợp tác thuận tiện hơn với
sự mở rộng tin nhắn hay nhật kí trực tuyến của bạn.
Nếu phản hồi và những câu quảng cáo là thế mạnh của bạn, bạn hãy tìm tất cả
những trang web, ra ấn bản và đưa lên truyền hình những thứ mà họ đang tìm
như cẩm nang hướng dẫn, và nhắm đến họ bằng một chiến dịch quan hệ truyền
thông. Gửi những bản in, những bộ ấn bản và sản phẩm mẫu khi thích hợp, và
luôn giữ liên lạc qua điện thoại và email, điều đó sẽ kích thích doanh số bán
hàng.

5 kỹ năng mềm cần có trong mọi cuộc phỏng vấn


Trong bất cứ cuộc phỏng vấn nào, nhà tuyển dụng cũng đều tìm kiếm và ưu tiên cho những ứng viên có nhiều "kỹ năng mềm". Vì đó là những khả năng thuộc về năng khiếu vốn có của mỗi cá nhân, qua thời gian làm việc nó được mài giũa để tiến bộ hơn, phù hợp cho tất cả mọi công việc.

Trong bài viết này sẽ bàn luận đến 5 kỹ năng mềm mà nhà tuyển dụng hay chú ý trong mọi cuộc phỏng vấn.

1. Tổ chức
2. Bình luận có logic
3. Truyền đạt
4. Làm việc nhóm và độc lập
5. Đảm trách nhiều công việc

1. Kỹ năng tổ chức
Trừ phi bạn nộp đơn cho một công việc như một nhà khoa học điên rồ thì mới không cần đến kỹ năng tổ chức. Tổ chức là một kỹ năng cần thiết cho bất cứ công việc nào. Những nhà tuyển dụng có khả năng phán đoán được một cá nhân có thể xử lý rất nhiều công việc cùng lúc như thế nào thông qua quá trình phỏng vấn.

Cách tốt nhất để trình bày kỹ năng này là: Ăn mặc chuyên nghiệp và gọn gàng khi đi phỏng vấn. Hãy giữ những vật cần thiết hay những tài liệu trên tay nếu bạn nghĩ rằng chúng thích hợp cho cuộc phỏng vấn. Những thứ như: bút, giấy tờ, bản sơ yếu lý lịch, hay danh thiếp phù hợp với vị trí bạn ứng tuyển. tổ chức những suy nghĩ của bạn trước khi phỏng vấn. Chuẩn bị trả lời những câu hỏi phỏng vấn tiêu biểu, điều đó sẽ phản ánh một ý thức về một thái độ thiện ý, sẵn sàng với công việc.

2. Khả năng bình luận có logic

Không ai muốn thuê một nhân viên lười suy nghĩ trong công việc. Nếu không, họ mua một người máy có lẽ tốt hơn. Hầu hết nhà tuyển dụng đều muốn những ứng viên có thể suy nghĩ bằng trí óc của họ và phản ứng lại. Họ đang tìm kiếm những người mà sẽ không khóc lóc với mỗi bước lùi nhỏ. Họ tìm kiếm ứng viên có khả năng giải quyết tốt mọi vấn đề. Có khả năng phê bình một cách chín chắn, cũng đồng nghĩa rằng bạn có thể đi xuyên qua được mọi chướng ngại trong công vịêc.

Cách tốt nhất để thể hiện kỹ năng này là: Trước phỏng vấn, chuẩn bị một danh sách những câu chuyện hoặc những công việc mà bạn đã từng làm qua, có yêu cầu về khả năng bình luận có logic để giải quyết một vấn đề khó khăn nào đó. Chờ khi thích hợp, hãy mang những chuẩn bị ấy trình bày trong lúc phỏng vấn. Cách bạn thể hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi của nhà tuyển dụng. Hãy để người phỏng vấn hiểu được khả năng của bạn thông qua quá trình đáp lại các câu hỏi.

3. Kỹ năng phát biểu

Chứng sợ nói hay sợ hãi khi phát biểu trước đám đông thường gặp ở những người không chuẩn bị và thiếu tự tin, nên đòi hỏi phải làm một sự tác động mạnh cho những yêu cầu kỹ năng này. Trừ khi bạn truyền đạt ý tưởng của mình tới người khác một cách hiệu quả, thì có lẽ bạn đã trở thành một người rất tự tin. Đây là cách chính xác giải thích vì sao những nhà tuyển dụng luôn yêu cầu mỗi cá nhân phải có khả năng truyền đạt tốt, thường để phát biểu trước công chúng.

Cách tốt nhất để thể hiện khả năng này là: thực hành cách nói, hoặc trả lời những câu hỏi phỏng vấn qua gương khi ở nhà. Như thế sẽ kiểm soát được giọng điệu của bạn lúc phát biểu, và để bạn nhìn thấy được những tư thế ứng xử không hợp lý lúc bạn thực hành qua gương. Thực hành cuộc phỏng vấn với một người bạn, qua đó bạn có thể học cách giữ bình tĩnh khi đối mặt với người phỏng vấn. Điềm tĩnh và luôn duy trì mắt trực chỉ với người đối diện. Sẽ rất khó khăn nếu bạn bất đồng ý kiến với một người tự tin và đầy kinh nghiệm như nhà tuyển dụng. Một khi bạn có sự tự tin thì bạn sẽ cầm chắc được nước cờ chiến thắng.

4. Khả năng làm việc nhóm và độc lập

Cùng với việc có khả năng truyền đạt những ý tưởng tốt của riêng bạn, thì bạn cũng phải có khả năng tiếp thu những ý kiến của người khác và có khả năng xây dựng nhóm làm việc với họ. Nhiều công ty cần những người có khả năng cộng tác tốt: những người mà sẽ làm vịêc chăm chỉ để tăng hiệu quả công việc vừa cho nhóm vừa cho chính bản thân họ.

Cách tốt nhất để thể hiện kỹ năng này là: Cũng như trong trường hợp của kỹ năng bình luận có logic, thật là một ý tưởng tốt để chuẩn bị một danh sách với những minh chứng, trong đó bạn là một phần kết quả thành công của nhóm. Những minh chứng này có thể không cần phải đưa vào CV của bạn, nhưng bạn cần phải thể hiện nó khi đối mặt với cuộc phỏng vấn. Khi có thể, hãy trình bày những thành tích của bạn trong việc làm nhóm. Đặc biệt, tốt hơn nếu bạn thể hiện khả năng công tác, phân công và dẫn dắt tốt trong việc làm nhóm.

Đừng lo ngại khi đề cập đến những rắc rối mà nội bộ nhóm mắc phải và bạn đã tìm cách vượt qua. Trong một nhóm không có sự đồng tình 100%, sẽ có một vài cá nhân bất đồng quan điểm trong một lúc nào đó. Việc có khả năng để làm việc xuyên qua những vấn đề khó khăn và đi đến kết quả tốt đẹp là một thành công to lớn.

5. Khả năng đảm trách nhiều công việc

Những nhà doanh nghiệp luôn vui mừng khi điều khiển được việc hạ thấp những phí tổn, và cách tốt nhất để làm được điều này là thuê những nhân viên có khả năng làm được nhiều công việc hơn mức bình thường. Đó thường là trường hợp mà một nhân viên có khả năng làm việc hiệu quả gấp đôi người khác. Những nhân viên này được trả lương theo giờ làm việc của họ, và những nhà tuyển dụng muốn có được một năng suất làm việc vượt mức những gì mà họ trả. Một nhân viên có thể hoàn thành nhiều nhiệm vụ cùng lúc là ứng viên được nhà tuyển dụng chú ý.


9 KỸ NĂNG "MỀM" ĐỂ THÀNH CÔNG


Bạn nghĩ rằng người ta sẽ rất ấn tượng với hàng loạt các bằng cấp của bạn, một số lượng lớn các kinh nghiệm có giá trị và những mối quan hệ ở vị trí cao. Nhưng chỉ những điều đó thôi có thể không đủ để giúp bạn thăng tiến trong công việc. Bởi bên cạnh đó, bạn còn cần phải có cả những kĩ năng “mềm”.
Thế nào là những kỹ năng “mềm”?

Kỹ năng “mềm” chủ yếu là những kỹ năng thuộc về tính cách con người, không mang tính chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt, chúng quyết định khả năng bạn có thể trở thành nhà lãnh đạo, thính giả, nhà thương thuyết hay người hòa giải xung đột. Những kỹ năng “cứng” ở nghĩa trái ngược thường xuất hiện trên bản lý lịch-khả năng học vấn của bạn, kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn.


Bạn có phải là một người dễ chịu? Tận tâm? Bạn giao tiếp có ấn tượng không? Giải quyết các vấn đề có hiệu quả không? Đây chính là các dạng câu hỏi ưa dùng để xác định được mức độ kỹ năng “mềm” của bạn.


Tại sao người sử dụng lao động lại quan tâm tới các kỹ năng này?


Những người sử dụng lao động coi trọng các kỹ năng “mềm”, bởi vì các nghiên cứu cho thấy chúng là một nhân tố đánh giá rất hiệu quả bên cạnh những kỹ năng công việc truyền thống hay còn gọi là kỹ năng “cứng”. Một cuộc nghiên cứu mới đây cho thấy những tiêu chuẩn để đánh giá con người như sự tận tâm, tính dễ chịu cũng là những nhân tố dự báo quan trọng đối với sự thành công trong nghề nghiệp giống như khả năng về nhận thức và kinh nghiệm làm việc.

Các kỹ năng “mềm”

Vì vậy, làm thế nào để bạn khám phá ra các kỹ năng này và tận dụng chúng một cách tối đa? Sau đây là danh sách những tính cách “mềm” đặc trưng nhất và cách thức để hoàn thiện chúng.


1. Có một quan điểm lạc quan


Tất cả chúng ta đã từng nghe lời khuyên hãy nhìn cốc nước còn đầy một nửa tốt hơn là nhìn nó đã vơi đi một nửa. Ở nơi làm việc, cách nghĩ lạc quan này có thể giúp bạn phát triển trên một chặng đường dài. Tất cả mọi cái nhìn lạc quan đều dẫn đến một thái độ lạc quan và có thể là một vốn quý trong môi trường làm việc, đánh bại thái độ yếm thế và bi quan.


Chìa khóa để có một thái độ lạc quan là bạn giải quyết một sự trở ngại hay thách thức như thế nào khi gặp phải. Ví dụ, thay vì than phiền về khối lượng công việc gây stress, hãy nghĩ về nó như một cơ hội để thể hiện khả năng làm việc tích cực và hiệu quả của bạn.


2. Hòa đồng với tập thể


Các nhà tuyển dụng rất thích những nhân viên thể hiện được khả năng làm việc tốt trong tập thể. Hòa đồng với tập thể ko chỉ có nghĩa là có tính cộng tác mà còn thể hiện được khả năng lãnh đạo tốt khi có thời điểm thích hợp.


Có thể tới một lúc nào đó, sự xung đột xuất hiện trong tập thể của bạn, hãy tỏ ra chủ động dàn xếp. Khi bạn thấy tập thể của mình đang bị sa lầy trong một dự án, hãy cố gắng xoay chuyển tình thế, đưa cách giải quyết theo một hướng khác. Và bạn làm gì nếu bình thường bạn không làm việc trong một nhóm? Hãy cố gắng tỏ ra sẵn sàng hợp tác trong công việc và thiết lập nên các mối quan hệ công việc với mọi đồng nghiệp nếu có thể. Học cách nói những điều bạn nghĩ như thế nào và thể hiện bằng ngôn ngữ cử chỉ ra sao.


3. Giao tiếp hiệu quả


Kỹ năng giao tiếp tốt là một thế mạnh đối với bất cứ ai trong công việc. Giao tiếp là phương tiện cho phép bạn xây dựng cầu nối với đồng nghiệp, thuyết phục người khác chấp nhận ý kiến của bạn và bày tỏ được nhu cầu của bạn.


Nhiều điều nhỏ nhặt bạn đã từng thực hiện hàng ngày - có thể có những điều bạn không từng nghĩ đến lại có một sự ảnh hưởng rất lớn tới kỹ năng giao tiếp của bạn. Sau đây là những điều bạn nên lưu ý khi giao tiếp với những người khác:


- Nhìn thẳng vào mắt người đối diện

- Đừng tỏ ra bồn chồn
- Tránh những chuyển động cơ thể khiến bạn bị tách ra khỏi họ
- Đừng nói chuyện chỉ để nói, hãy tập trung vào một vấn đề
- Phát âm một cách chính xác
- Sử dụng ngữ pháp chuẩn thông thường
Nói chung, bạn nên để ý tới cách sử dụng từ ngữ của mình để tạo ấn tượng với người đối thoại. Cũng đừng quên
rằng một trong những kỹ năng giao tiếp là biết lắng nghe.

4. Tỏ thái độ tự tin


Trong hầu hết các trường hợp, khi bạn muốn gây ấn tượng với một ai đó, sự tự tin là một thái độ rất hiệu quả. Trong khi sự khiêm nhường khi bạn nhận được lời tán dương là rất quan trọng thì sự thừa nhận thế mạnh của mình cũng quan trọng không kém. Hãy tin chắc rằng bạn có sự nhận biết và kỹ năng để có thể bày tỏ được sự tự tin của mình.


5. Luyện kỹ năng sáng tạo


Tính sáng tạo và lối suy nghĩ thông minh được đánh giá cao ở bất cứ công việc nào. Thậm chí công việc mang tính kỹ thuật nhất cũng đòi hỏi khả năng suy nghĩ thoát ra khỏi khuôn khổ. Vì vậy đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của việc giải quyết vấn đề theo cách sáng tạo.


Bạn có thể đang phải làm một công việc chán ngắt, buồn tẻ, hãy cố gắng khắc phục nó theo cách hiệu quả hơn. Khi một vấn đề khiến người ta phải miễn cưỡng bắt tay vào làm, hãy nghĩ ra một giải pháp sáng tạo hơn. Nếu không được, ít ra bạn đã từng thử nó.


6. Thừa nhận và học hỏi từ những lời phê bình


Đây là một trong những kỹ năng mang tính thử thách nhất, và cũng chính là kỹ năng gây ấn tượng nhất đối với người tuyển dụng. Khả năng ứng xử trước lời phê bình phản ánh rất nhiều về thái độ sẵn sàng cải thiện của bạn. Đồng thời có khả năng đánh giá, nhận xét mang tính xây dựng đối với công việc của những người khác cũng mang ý nghĩa quan trọng không kém. Hãy nhận thức xem bạn thủ thế như thế nào khi phản ứng trước những lời nhận xét tiêu cực. Đừng bao giờ ném đá vào những lời phê bình mang tính xây dựng mà không nhận thấy rằng ít nhất nó cũng có ích một phần. Khi bạn đưa ra lời nhận xét với người khác, hãy thể hiện sao cho thật khéo léo và chân thành. Cố gắng dự đoán trước phản ứng của người nghe dựa vào tính cách của họ để có cách nói phù hợp nhất.


7. Thúc đẩy chính mình và dẫn dắt người khác


Một điều rất quan trọng đối với nhà tuyển dụng là làm sao để biết được bạn có là người năng động và hay đề ra các sáng kiến hay không? Điều này có nghĩa là bạn liên tục tìm ra những giải pháp mới cho công việc của mình khiến cho nó hấp dẫn hơn thậm chí đối với cả những công việc mang tính lặp đi lặp lại.

Sự sáng tạo có vai trò rất lớn trong việc thúc đẩy, nó khiến bạn đủ dũng cảm để theo đuổi một ý tưởng vốn bị mắc kẹt trong suy nghĩ và cuối cùng là bạn vượt qua được nó. Dẫn dắt những người khác theo cùng một hướng để đạt một mục đích chung, và người lãnh đạo giỏi là người có thể lãnh đạo được người khác bằng chính tấm gương của mình.

8. Đa năng và ưu tiên những việc cần làm trong danh sách của bạn


Ở công sở ngày nay, một nhân viên tốt là một nhân viên có khả năng kiêm nhiệm thêm một số công việc khác, hay nhiều dự án cùng một lúc. Liệu bạn có thể theo dõi được tiến trình của các dự án khác nhau hay không? Bạn có biết lựa chọn để ưu tiên những việc quan trọng nhất không? Nếu có thể, bạn được gọi là người đa năng.


Đừng than phiền rằng bạn phải làm thêm các công việc khác. Hãy thể hiện khả năng đa kỹ năng của bạn. Chắc chắn cái bạn nhận lại sẽ là rất lớn như kinh nghiệm hay các mối quan hệ mới.


9. Có cái nhìn tổng quan


Có cái nhìn tổng quan về công việc có nghĩa là có khả năng xác định được các yếu tố dẫn tới thành công. Điều này cũng có nghĩa là nhận ra các nguy cơ tiềm ẩn và thời điểm nó xảy ra. Ví dụ như bạn làm việc trong lĩnh vực quảng cáo và phải xây dựng một chiến dịch để quảng cáo cho một nhãn hiệu xà bông. Nếu nhìn một cách tổng thể, bạn có thể nhận thấy rằng mục đích không chỉ là bán được hàng, mà còn làm thỏa mãn và thuyết phục khách hàng về chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó, bạn còn phải tạo thêm giá trị cho công ty của bạn bằng cách chứng minh rằng tính sáng tạo độc nhất chỉ bạn mới có thể tạo ra.


Tận dụng tất cả các kỹ năng của bạn


Trong khi khám phá và xây dựng những kỹ năng “mềm”, bạn không nên bỏ qua những kỹ năng “cứng”. Chìa khóa dẫn đến thành công thực sự là bạn phải biết kết hợp cả hai kỹ năng này.

Chiến lược marketing và vòng đời sản phẩm



TTO - Bất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào cũng sẽ thay đổi theo thời gian và đi qua bốn giai đoạn trong vòng đời như được trình bày ở hình 1-3 gồm giới thiệu, phát triển, chín muồi và suy tàn.
Mỗi giai đoạn tượng trưng cho một thử thách riêng đối với những người làm công tác marketing - những người có trách nhiệm xây dựng chiến lược để đem lại doanh thu phù hợp với từng giai đoạn. Hãy xem trường hợp máy tính cá nhân. Khi những chiếc máy tính cá nhân đầu tiên xuất hiện vào cuối thập niên 1970, chỉ một bộ phận nhỏ dân số tỏ ra quan tâm, đó là các nhà công nghệ, các nhà toán học và những người say mê máy tính. Máy tính cá nhân lúc đó được bán theo bộ.
Apple và các nhà sản xuất khác đã giới thiệu các mô hình cải tiến giúp đơn giản hóa việc cài đặt và sử dụng. Những người viết phần mềm cung cấp các chương trình làm cho những chiếc máy này hữu ích hơn với nhiều chức năng đa dạng. Khi IBM nhảy vào cuộc chơi này năm 1981, thị trường máy tính nhanh chóng phát triển. Doanh thu toàn ngành tăng cao hơn mỗi quý, và nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện do bị hấp dẫn bởi thị trường này. Trước đó một thời gian dài, nhiều người đã có máy tính để bàn ở nơi làm việc và ở nhà, và cứ hai hoặc ba năm một lần chúng lại được thay thế bằng các mẫu mã mới. Máy tính cá nhân trên đà phát triển nhanh chóng trong vòng đời của nó.
Vào cuối thập niên 1990, chỉ hai mươi năm sau khi Apple giới thiệu máy Apple II, ngành công nghiệp máy tính cá nhân đã mang nhiều đặc điểm của một thị trường chín muồi: mức doanh thu trên đơn vị sản phẩm phát triển chậm lại do thị trường đã bão hòa, sự chống đối về giá cả từ phía khách hàng, mức độ cải tiến sản phẩm kỹ thuật giảm và khả năng sinh lợi cũng giảm theo. Máy tính cá nhân trở thành một sản phẩm tiêu dùng giống như tủ lạnh và ti vi. Trong giai đoạn này, những hãng nhỏ bị hất khỏi thương trường và chỉ có những nhà sản xuất quy mô lớn mới đủ sức trụ vững. Hewlett-Packard đã mua đối thủ Compaq để mở rộng quy mô sản phẩm nhằm gia tăng lợi nhuận, còn IBM lại bán mảng kinh doanh máy tính cá nhân của mình cho một nhà sản xuất Trung Quốc.
Chiến lược marketing phải thay đổi trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Chúng ta cùng xem xét vấn đề này.
Giai đoạn giới thiệu
Trong giai đoạn này, một hoặc nhiều người tiên phong nỗ lực tập trung vào một thứ gì đó mới mẻ và còn xa lạ. Lúc này, marketing có hai nhiệm vụ: xây dựng ý thức về chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Hãy xem lại trường hợp máy tính cá nhân. Vào cuối thập niên 1970, Apple, Atari, PET, Radio Shack, và các nhà tiên phong khác vừa quan tâm đến việc tạo lập thị trường, vừa thúc đẩy sản phẩm đặc biệt của họ. Việc tăng cường nhận thức và sự quan tâm vào máy tính cá nhân là điều tốt đẹp cho tất cả các đối thủ cạnh tranh. Khi gã khổng lồ IBM nhảy vào thị trường này vào năm 1981, mọi người vô cùng vui mừng vì sự tham gia của Big Blue(1)  đem lại cho sản phẩm của họ tính hợp pháp và thu hút nhiều khách hàng hơn.
Tổn thất tài chính là chuyện thông thường trong giai đoạn khởi đầu này vì doanh thu nhanh chóng bị ngốn sạch bởi các chi phí phát triển sản phẩm liên tục, marketing và sản xuất.
Thách thức marketing trong giai đoạn khởi đầu là xây dựng ý thức về sản phẩm và có nhiều người dùng thử sản phẩm nhằm mục đích tạo ra sự phát triển mạnh mẽ hơn.
Giai đoạn phát triển
Một số sản phẩm trải qua giai đoạn phát triển vượt bậc. Doanh thu tăng vọt, kết thúc tình trạng thua lỗ trong giai đoạn khởi đầu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chỉ một phần nhỏ doanh thu đem lại lợi nhuận ròng. Lý do là vì lợi nhuận công ty (hay dòng sản phẩm) thu được lại phải tái đầu tư vào các khâu phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường. eBay - một công ty lớn về bán đấu giá trực tuyến - là ví dụ điển hình cho trường hợp này.
eBay bắt đầu hoạt động vào năm 1995 như một doanh nghiệp hoạt động gia đình. Tuy nhiên, khái niệm mua bán qua sàn đấu giá trực tuyến hấp dẫn đến nỗi công ty phát triển rất nhanh chóng. Hình 1-4 cho thấy sự phát triển vũ bão này trong giai đoạn thành lập của công ty là 1996-2002. Hãy lưu ý rằng doanh thu ròng tăng rất chậm trong những năm 1997-1999, mặc dù doanh thu năm sau vẫn cao gấp đôi năm trước. Khi thiếu những thông tin khác, chúng ta có thể nghĩ rằng eBay quản lý lợi nhuận của mình không hiệu quả. Trong thực tế, eBay đã dùng dòng tiền phát sinh từ doanh thu để phát triển cơ sở hạ tầng trực tuyến, xây dựng một thương hiệu nổi tiếng và phát triển các loại hình bán đấu giá mới. eBay cũng tích cực đầu tư vốn để  mở rộng phạm vi kinh doanh, thường bằng cách mua lại các công ty khác, nhờ đó ngăn chặn sự gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh.
Thách thức thị trường trong giai đoạn phát triển là chuyển từ việc xây dựng nhận thức về sản phẩm sang xây dựng thương hiệu. Vì các đối thủ cạnh tranh mới luôn bị hấp dẫn trước sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận, nên bạn cần tập trung vào việc tối đa hóa sự phát triển của công ty. Để có thể tăng doanh thu, hãy mở rộng sản phẩm, chẳng hạn như sự giới thiệu iPod Mini giá thấp hơn năm 2005 của Apple.
Giai đoạn chín muồi
Cuối cùng, hầu hết các lĩnh vực kinh doanh và chủng loại sản phẩm đều đạt đến điểm chín muồi, thể hiện qua sự ổn định về số lượng nhà sản xuất, sự phát triển doanh thu trên đơn vị sản phẩm chững lại và tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm. Trong giai đoạn chín muồi, thị trường của người bán nhường chỗ cho thị trường của người mua. Lợi nhuận giảm khi các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để giành thị phần. Sự thay đổi sản phẩm chỉ dừng ở mức độ cải tiến chứ không có tính đột phá. Kinh phí chủ yếu được tập trung cho việc quảng cáo và giảm giá. Công ty nào cũng cố gắng giành giật thị phần từ các doanh nghiệp khác.
Lĩnh vực máy tính hiện đang tiến gần đến giai đoạn chín muồi, nếu không muốn nói là đang trong giai đoạn chín muồi. Các nhà sản xuất phần cứng và phần mềm liên tục cải tiến sản phẩm, nhưng điều đó không kích thích khách hàng từ bỏ loại máy họ đang sử dụng để chuyển sang các loại máy mới. Ngay cả Microsoft cũng nhận ra rằng những khách hàng vốn là công ty lớn cũng không thích phải thường xuyên cập nhật những phiên bản mới nhất của Microsoft. Những khách hàng này thấy rằng chi phí bỏ ra để mua và huấn luyện sử dụng những sản phẩm thay thế này chẳng đem lại lợi ích gì nhiều. Còn những người kinh doanh máy tính cá nhân phải dùng đến phương án giảm giá để kích thích mua hàng.
Cũng như các giai đoạn khác trong vòng đời sản phẩm, sự chuyển tiếp từ việc phát triển nhanh chóng sang chín muồi đòi hỏi sự thay đổi chiến lược của các nhà marketing - một chiến lược thừa nhận sự thay đổi giữa cung và cầu. Ở đây, công ty cố gắng tạo nên sự khác biệt về giá và bất kỳ đặc điểm mới nào mà nhân viên R&D (nghiên cứu và phát triển) của bạn tích hợp được vào sản phẩm chín muồi. Nếu quan sát ngành công nghiệp ô tô, bạn sẽ thấy chiến lược marketing trong giai đoạn. Chẳng hạn, trong thị trường Mỹ bão hòa, các nhà sản xuất xe hơi phải dùng đến phương án giảm giá để bán được hàng. Họ chào hàng các tính năng kỹ thuật mới như kỹ thuật OnStar GPS của GM. Họ cũng cung cấp các công nghệ mới để làm cho mình trở nên khác biệt.
"Mới và cải tiến" - có lẽ đó là cụm từ mà mọi người đã nghe hàng ngàn lần để mô tả các sản phẩm chín muồi. Quả thật, chiến lược trong giai đoạn chín muồi là cố gắng đem lại sinh khí cho thương hiệu nhằm mục đích tăng doanh thu. Hình 1-5 trình bày mục tiêu hồi sinh thương hiệu. Nó chỉ ra các giai đoạn khởi đầu, phát triển nhanh chóng và chín muồi, cũng như giai đoạn bắt đầu suy tàn đối với một thương hiệu cụ thể. Đường tô đậm biểu diễn những gì mà các nhà chiến lược doanh nghiệp và marketing đã làm thông qua một số hình thức hồi sinh thương hiệu với mục đích giúp thương hiệu phát triển trở lại. Sau đây là một số ví dụ về việc hồi sinh sản phẩm:
* Máy tính xách tay truyền thống được hỗ trợ thêm các chức năng vô tuyến.
* Ứng dụng GPS trong các loại xe chở khách.
* Các thành phần chống vôi răng được bổ sung cho kem đánh răng truyền thống.
* Những ứng dụng mới cho một sản phẩm đã sản xuất từ lâu.
Vai trò của marketing trong chiến lược hồi sinh thương hiệu thể hiện ở hai khía cạnh:
1. Hợp tác với các nhà phát triển sản phẩm để xác định xem khách hàng đánh giá cao điều gì và sẵn sàng trả tiền cho cái gì.
2. Truyền đạt cho khách hàng về giá trị lớn hơn mà sản phẩm mới đem lại.
Thách thức lớn nhất trong một chiến lược hồi sinh thương hiệu là thực hiện bước đầu tiên trong những nhiệm vụ này. Thật dễ có cái nhìn thiển cận về "cải tiến" sản phẩm. Sai lầm thường thấy ở các nhà quản lý là họ luôn cho rằng mình biết rõ nhu cầu của khách hàng dựa trên những đặc điểm mà phòng R&D đề xuất trong khi thực tế khách hàng chẳng hề đánh giá cao những đặc điểm ấy. Các nhà quản lý sẵn sàng bỏ ra hàng triệu đô la để quảng cáo cho những đặc điểm gây khác biệt, thế nhưng khách hàng lại chẳng mảy may quan tâm.
Chẳng hạn, vào đầu thập niên 1990, một số nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản vô cùng phấn khích về khả năng sản xuất linh hoạt của mình nên cho phép khách hàng được quyền lựa chọn nhiều phương án lắp ráp khác nhau về bánh lái, hệ thống âm thanh, thảm sàn… Sự đa dạng quả là không thể tin được, nhưng đó lại chính là vấn đề rắc rối. Nhiều chọn lựa đã không được đánh giá cao và trong thực tế thì khách hàng đã nhìn nhận chúng một cách tiêu cực. Những gì họ muốn chỉ là một tập hợp các phương án lựa chọn đơn giản.
Thách thức marketing trong giai đoạn chín muồi bao gồm nhu cầu bảo vệ thị phần thông qua việc tăng cường quảng bá, giảm chi phí sản xuất, loại bỏ các điểm yếu kém trong sản phẩm, và thúc đẩy thành công các thương hiệu hiện tại bằng việc mở rộng thương hiệu.
Giai đoạn suy tàn
Bất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào rồi cũng sẽ có lúc suy tàn. Ở giai đoạn này, doanh số đơn vị sản phẩm giảm liên tục. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng suy tàn này. Thứ nhất là vì kỹ thuật lỗi thời. Ví dụ: Từ đầu thập niên 1950, doanh số đèn chân không giảm nhanh vì sự ra đời của bóng bán dẫn với nhiều tiện ích hơn. Ngày nay, đèn chân không chỉ tồn tại trong một vài ứng dụng chuyên biệt. Lý do thứ hai liên quan đến hành vi của khách hàng. Các nhà sản xuất áo veste nam đã bị điêu đứng trong những năm gần đây do sự thông thoáng trong quy định về trang phục công sở. Doanh thu máy may và vải cũng giảm khi phụ nữ ngày càng tham gia nhiều vào lực lượng lao động, bởi vì đa phần những người phụ nữ khi đi làm sẽ không còn đủ thời gian và sức lực để tự may quần áo như trước đây.
Thách thức marketing trong giai đoạn suy tàn liên quan đến yêu cầu phát triển công dụng mới cho sản phẩm cũ và giới thiệu sản phẩm này đến những thị trường mới, ví dụ như ở các nước đang phát triển. Một công ty thực phẩm châu Âu đã làm điều này với sản phẩm dành cho trẻ em. Vì tỷ lệ sinh sản ở các nước châu Âu và Bắc Mỹ - thị trường chính ban đầu của công ty - ngày càng giảm, nên công ty đã chuyển sang thị trường châu Phi, nơi mà sản phẩm thông thường này được đánh giá cao. Và nhiệm vụ của các nhà marketing là phải làm sao để gặt hái từ thương hiệu này càng nhiều lợi nhuận càng tốt.
Không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể được xác định một cách đơn giản thông qua phương pháp vòng đời này. Tuy nhiên, vòng đời là một công cụ hữu ích để dự báo những thách thức trong tương lai và đánh giá cách phản ứng của bạn. Hãy nhìn lại sản phẩm và dịch vụ của công ty bạn, liệu chúng đang ở giai đoạn nào trong vòng đời sản phẩm? Bộ phận marketing của bạn đang làm gì để cải thiện doanh số và lợi nhuận?
Tóm tắt
* Chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc tạo dựng những đặc điểm khác biệt được khách hàng đánh giá cao.
* Khi lập chiến lược, cấp quản lý phải xác định sự khác biệt nào được đánh giá cao và đối tượng khách hàng nào đánh giá cao sự khác biệt ấy.
* Chiến lược marketing phải phù hợp với chiến lược của công ty. Người lập chiến lược marketing cần trả lời câu hỏi: Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm (hay dịch vụ) của chúng ta chứ không phải của đối thủ cạnh tranh?
* Chiến lược marketing xác định thị trường mục tiêu, sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được định vị như thế nào, và nó sẽ được quảng bá thương hiệu ra sao?
* Một sản phẩm mới thường sẽ đi qua bốn giai đoạn của vòng đời sản phẩm: giới thiệu, phát triển, chín muồi và suy tàn. Mỗi giai đoạn tượng trưng cho một thách thức khác nhau đối với những người làm công tác marketing.
* Trong giai đoạn giới thiệu, nhiệm vụ của bộ phận marketing là xây dựng ý thức về loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng về cách họ có thể dùng sản phẩm mới để phục vụ cho lợi ích của mình.
* Những sản phẩm và dịch vụ nào trải qua một giai đoạn phát triển nhanh chóng về doanh thu trên đơn vị sản phẩm sẽ thu hút các đối thủ cạnh tranh. Thách thức trong giai đoạn này là xây dựng thương hiệu.
* Trong giai đoạn chín muồi, thị trường của người bán nhường chỗ cho thị trường của người mua. Lợi nhuận giảm do các nhà sản xuất tranh đấu với nhau để giành thị phần lớn hơn. Các nhà marketing phải đương đầu với thách thức hồi sinh thương hiệu.
* Suy tàn là giai đoạn cuối cùng của vòng đời sản phẩm. Trong giai đoạn này, doanh thu của sản phẩm liên tục giảm, các nhà marketing nỗ lực cải thiện công dụng mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gặt hái càng nhiều lợi nhuận càng tốt khi vòng đời sản phẩm sắp đến hồi kết thúc.
Nguồn: Các kỹ năng tiếp thị hiệu quả  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM




CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ KINH DOANH


Các mục tiêu quản trị kinh doanh, các quy luật kinh doanh và các nguyên tắc quản trị kinh doanh đã giúp cho chủ doanh nghiệp trả lời được câu hỏi “phải làm gì?”, một câu hỏi tiếp theo quan trọng hơn nhiều mà các doanh nghiệp cần phải giải đáp là “làm cái đó như thế nào?” Để trả lời được câu hỏi này, chủ doanh nghiệp cần có các phương pháp và nghệ thuật quản trị kinh doanh thích hợp


Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa mục tiêu, phương pháp và nguyên tắc QTKD
Khái niệm:
Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ doanh nghiệp đối tượng kinh doanh (cấp dưới và tiềm năng có được của doanh nghiệp) và khách thể kinh doanh, khách hàng, các ràng buộc của môi trường quản trị vĩ mô, các đối thủ cạnh tranh và các bạn hàng), để đạt được các mục tiêu kinh tế đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế.
Phương pháp quản trị có vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý. Quá trình quản lý và quá trình hoạt động các chức năng quản trị theo những nguyên tắc, nhưng các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và thể hiện thông qua các phương pháp quản trị nhất định. Vì vậy, vận dụng các phương pháp quản trị là một nội dung cơ bản của quản trị kinh doanh. Mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị được thực hiện thông qua tác động của các phương pháp quả trị kinh doanh. Trong những điều kiện nhất định, phương pháp quản trị có tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại trong việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ. Vai trò quan trọng của các phương pháp quản trị còn ở chỗ nó nhằm khơi dậy những động lực, kích thích tính năng sáng tạo của con người và tiềm năng của hệ thống cũng như các cơ hội có lợi bên ngoài.
Phương pháp quản trị là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại giữa chỉ thể với đối tượng và khách thể kinh doanh, tức là mối quan hệ giữa những con người cụ thể, sinh động với tất cả sự phong phú, phức tạp của đời sống. Vì vậy, các phương pháp quản trị mang tính chất hết sức đa dạng và phong phú, đó là vấn đề cần phải đặc biệt lưu ý trong kinh doanh vì nó chính là bộ phận năng động nhất của hệ thống quản trị. Phương pháp quản trị thường xuyên thay đổi trong từng tình huống cụ thể, tuỳ thuộc vào đặc điểm của đối tượng cũng như năng lực và kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp.
Tác động của các phương pháp quản trị luôn là tác động có mục đích, nhằm phối hợp hoạt động, bảo đảm sự thống nhất của hệ thống. Vì vậy, mục tiêu kinh doanh quyết định bằng việc lựa chọn phương pháp quản trị kinh doanh. Trong quá trình quản trị phải luôn luôn điều chỉnh các phương pháp nhằm đạt mục đích tốt nhất. Chủ doanh nghiệp có quyền lựa chọn phương pháp quản trị nhưng không có nghĩa là chủ quan, tuỳ tiện muốn sử dụng phương pháp nào cũng được. Mỗi phương pháp quản trị khi sử dụng lại tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó. Bên cạnh những yếu tố tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đoán của chủ doanh nghiệp cũng có thể xuất hiện một số hiện tượng nằm ngoài dự đoán ban đầu, thậm trí trái ngược với mục tiêu đặt ra. Điều đó đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải tỉnh táo, sâu sát thực tế, kịp thời có biện pháp bổ sung để khắc phục các mặt tiêu cực khi chúng xuất hiện.
Như vậy, sử dụng các phương pháp quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Tính khoa học đòi hỏi phải nắm vũng đối tượng với những đặc điểm vốn có của nó, để tác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan phù hợp với đối tượng đó. Tính nghệ thuật biểu hiện ở chỗ biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp trong thực tiễn để sử dụng tốt tiềm năng doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu kinh doanh đề ra. Quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là tài nghệ quản lý của chủ doanh nghiệp nói riêng, của các nhà quản lý nói chung.
Để nắm vững những tác dụng đa dạng, phong phú của các phương pháp quản trị cần phân loại chúng và đi sâu nghiên cứu từng phương pháp.
Tuỳ thuộc tiêu chuẩn phân loại và mục đích nghiên cứu mà có nhiều cách phân loại đối với phương pháp quản trị. Theo cách phân loại phổ biến, căn cứ vào nội dung và cơ chế hoạt động quản trị các phương pháp quản trị được chia thành:
- Các phương pháp quản trị nội bộ doanh nghiệp
- Các phương pháp tác động lên khách hàng
- Các phương pháp quan hệ với cơ quan quản lý vĩ mô
- Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ
- Các phương pháp quan hệ với bạn hàng
- Các phương pháp lôi kéo người ngoài doanh nghiệp
CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

  1. Các phương pháp tác động lên con người
  1. Các phương pháp tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp

1. Các phương pháp tác động lên con người
Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong công việc thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản trị kinh doanh vì đối tượng cuả quản trị là con người - một thực thể năng động, tổng hoà nhiều mối quan hệ. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn tác động tinh thần, tâm lý – xã hội v.v...
Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động phân biết phải - trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với doanh nghiệp.
Các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí quyết thành công của các xí nghiệp từ bản Nhật hiện nay (học thuyết Y, học thuyết Z).
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp.
Bất kỳ hệ thống quản trị nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện quản trị, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uỷ và phục tùng, như người xưa thường nói: quản trị con người có hai cách, dùng ân và dùng uy. Dùng ân thì vững bền nhưng khó khăn và phù phiếm, dùng uy thì nhanh chóng và mất tình; cho nên quản trị trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng ân.
Các phương pháp hành chính trong quản trị khinh doanh chính là những cách tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc; đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt nếu vi phạm sẽ bị bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản lý kinh doanh rất to lớn; nó xác lập chật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp; khâu nối các phương pháp quản trị khác lại; dấu được bí mật ý đò kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng.
Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị.
Theo hướng tác động về mặt tổ chức, chủ doanh nghiệp ban hành các văn bản quy định về quy mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ theo hướng tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị. Chủ doanh nghiệp đưa ra những chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định, hoặc hoát động theo những phương hướng nhất định nhằm bảo đảm cho các bộ phận trong hệ thống hoạt động ăn khớp và đúng hướng, uốn nắn những lệch lạc...
Các phương pháp hành chính đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao.
Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong những trường hợp hệ thống quản lý bị rơi vào nhưỡng tình huống khó khăn, phức tạp.
Đối với những quyết định hành chính thì cấp dưới bắt buộc phải thực hiện, không được lựa chọn. Chỉ người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi quyết định.
Cần phân biệt các phương pháp hành chính với kiểu quản lý quan liêu do việc lạm dụng các kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học, theo ý muốn chủ quan. Thường những mệnh lệnh kiểu đó gây ra nhiều tổn thất cho doanh nghiệp hạn chế sức sáng tạo của người lao động. Đó cũng là nhược điểm của phương pháp hành chính. Cán bộ quản lý và các cơ quan quản lý nếu thiếu tỉnh táo; say sưa với mệnh lệnh hành chính thì dễ sa vào tình trạng lạm dụng quyền hành; là môi trường tốt cho bệnh chủ quan, duy ý chí; bệnh hành chính quan liêu, tham nhũng.
Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm vững những yêu cầu chặt chẽ sau đây:
- Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế. Tất nhiên, các quyết định hành chính tập trung thường được tính toán xuất phát từ việc kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Người ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên, khi đưa ra quyết định hành chính phải cố gắng có đủ những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định trên cơ sở có bảo đảm về thông tin. Nên giao quyền ra quyết định cho cấp nào có đủ thông tin hơn cả. Tập hợp đủ thông tin, tính toán đầy đủ đến các lợi ích và các khía cạnh có liên quan là bảo đảm cho quyết định hành chính có căn cứ khoa học.
Người quản lý giỏi, có nhiều kinh nghiệm không chỉ ra quyết định khi có đủ thông tin mà còn dự đoán được nét pháp triển chính, những mặt tích cực cũng như những khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định được thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực nếu có.
- Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn của người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động của quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người ra quyết định phải chịu trách nhiệm đầy đủ về quyết định của mình.
Như vậy, phải bảo đảm gắn quyền hạn với trách nhiệm chống việc lạm dụng quyền hành nhưng không có trách nhiệm cũng như chống hiện tượng trốn tránh trách nhiệm, không chịu sử dụng những quyền hạn được phép sử dụng cũng phải chịu trách nhiệm.
Tóm lại, các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết không có phương pháp hành chính thì không thể quản trị doanh nghiệp hiệu quả.
Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế.
Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo các quy luật kinh tế khách quan. Sự chi phối của các quy luật đối với hoạt động của con người đều thông qua lợi ích kinh tế. Các phương pháp kinh tế tác động thông qua các lợi ích kinh tế nghĩa là thông qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẩy kích thích kinh tế, các định mức kinh tế - kỹ thuật, đó thực chất là sự vận dụng các quy luật kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tại khách quan trong doanh nghiệp. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ịch kinh tế của đối tượng quản trị (là cá nhân hoặc tập thể lao động), xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động, đảm bảo cho lợi ích chung cũng được thực hiện.
Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của doanh nghiệp. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nếu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể lao động (với tư cách đối tượng quản trị) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết vấn đề. Các phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế, chủ thể quản trị phải biết tạo ra những tình huống, nhũng điều kiện để lợi ích cá nhân và tập thể lao động phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và Nhà nước.
Các phương pháơp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của đối tượng quản trị chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế cho nên tác động nhậy bén, linh hoạt, phát huy được tính chủ động và các tập thể lao động. Với một biện pháp kinh tế đúng đắn, các lợi ích được thực hiện thoả đáng thì tập thể con người trong doanh nghiệp quan tâm hoàn thành nhiệm vụ, người lao động hăng hái sản xuất và nhiệm vụ chung được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả. Các phương pháp kinh tế là các phương pháp quản trị tốt nhất để thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế. Thực tế quản lý chỉ rõ khoán là biện pháp tốt để giảm chi phí, nâng cao năng suất sản xuất.
Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới, đồng thời cùng tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp chủ doanh nghiệp giảm được nhiều việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác của người lao động. Việc sử dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn được chủ doanh nghiệp định hướng, nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu kinh doanh của từng thời kỳ. Nhưng đây không phải là những nhiệm vụ có căn cứ khoa học và cơ sở chủ động. Chủ doanh nghiệp tác động vào đối tượng bằng các phương pháp kinh tế theo những hướng sau:
- Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, từng phân hệ của doanh nghiệp.
- Sử dụng các định mức kinh tế; các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để lôi quấn, thu hút, khuyến khích các cá nhânphấn đấu hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao.
- Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong doanh nghiệp.
Ngày nay, xu hướng chung của các nước là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây:
+ Một là, việc áp dụng các biện pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử dụng các đò bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng v.v.. Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp kinh tế, phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, quan hệ thị trường.
+ Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý.
+ Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải có trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phương pháp kinh tế còn là điều rất mới mẻ, đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo kinh doanh, đồng thời phải có phẩm chất kinh doanh vững vàng.
2. Các phương pháp tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đó là phương pháp quản lý đi sâu vào từng yếu tố chi phối lên các đầu vào của quá trình kinh doanh (tài chính, lao động, công nghệ, thông tin, pháp chế, vật tư, sản phẩm, rủi ro v.v..). Các phương pháp quản trị mang tính nghiệp vụ gắn liền với kỹ thuật thông lệ của các chuyên ngành quản trị (quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị công nghệ, quản trị thông tin và marketing, quản trị vật tư, quản trị sản phẩm, quản trị đầu tư, đưa tin học vào quản trị kinh doanh v.v..); và thường gắn với các phương pháp toán kinh tế - một loại công cụ không thể thiếu trong việc lựa chọn các phương pháp quản trị kinh doanh ngày nay.
Các phương pháp toán kinh tế là tên gọi chung chỉ một nhóm các bộ nôn khoa học tiếp giáp giữa kinh tế học, toán học và điều khiển học; ra đời và phát triển chủ yếu từ cuối những năm 40 của thế kỷ này và có thể chia thành 4 nhóm (xem sơ đò 3.2):
Thống kê kế toán: Là một bộ phận của toán học ứng dụng dành cho các phương pháp xử lý và phân tích số liệu thống kê, mà các ứng dụng chủ yếu của nó trong quản lý là các phương pháp xử lý kiểm tra và dự toán ( dự đoán, điều tra chọn mẫu, lý thuyết sắp hàng, lý thuyết tồn kho sự trữ, lý thuyết thay thế bảo quản, lý thuyết thông tin, lý thuyết mã hoá v.v...).
Mô hình hoá toán học: Là sự phản ánh những thuộc tính cơ bản nhất định của các đối tượng nghiên cứu kinh tế, là công cụ trọng cho việc trừu tựng hoá một cách khoa học các quá trình và hiện tượng kinh tế.
Khoa học kinh tế từ lâu đã biết sử dụng các mô hình kinh tế lượng như mô hình hàm sản suất Cobb – Douglas, mô hình cung cầu, giá cả v.v...
Vận trù học: Là khoa học có mục đích nghiên cứu các phương pháp phân tích nhằm chuẩn bị căn cứ chính xác cho các quyết định, đối tượng của nó là hệ thống, tức là tập hợp các phần tử và hệ thống còn có tác động qua lại với nhau nhằm đạt tới một mục tiêu nhẩt định. Vận trù học bao gồm nhiều nhánh khoa học ứng dụng gộp lại: (1) Lý thuyết tối ưu (bao gồm: quy hoạch tuyến tính, quy hoạch động, quy hoạch ngẫu nhiên, quy hoạch nguyên, quy hoạch khối, quy hoạch 0 – 1, quy hoạch mờ, quy hoạch nhiều mục tiêu, quy hoạch nhiều chỉ số, lý thuyết trò chơi...); (2) Lý thuyết đồ thị và sơ đồ mạng lưới; (3) Lý thuyết dự trữ bảo quản; (4) Lý thuyết phục vụ đám đông; (5) Lý thuyết tìm kiếm; (6) Lý thuyết các điểm chạy...
Điều khiển học: Là khoa học về điều khiển các hệ thống động và phức tạp trong đó quá trình vận động của thông tin. Mục đích chính của điều khiển học là phát hiện ra các quy luật vận động của thông tin để điều khiển các hệ thống một cách có hiệu quả và để xây dựng bộ máy điều khiển có hiệu lực thực hiện chức năng này. Điều khiển học được coi như ra đời vào năm 1948 với cuốn sách của nhà bác N. Vine có nhan đề “Điều khiển học, hay sự điều khiển và mối liên hệ trong sinh vật và máy móc”. Điều khiển học đã phát triển theo các chiều hướng khác nhau: lý thuyết, ứng dụng và thực hiện.
Một nhánh quan trọng của điều khiển học là điều khiển học kinh tế ra đời từ cuối những năm 50 đầu những năm 60 của thế kỷ này. Đối tượng nghiên cứu của điều khiển học kinh tế là các hệ thống kinh tế (như nền kinh tế quốc dân, một ngành kinh tế hoặc quá trình kinh tế phức tạp). Mục tiêu của điều khiển học kinh tế là nhằm phát hiện ra những quy luật về vận động thông tin trong các hệ thống kinh tế để đề ra nguyên lý, các phương pháp tổ chức quản lý các hệ thống một cách có hiệu quả và xây dựng bộ máy quản lý có hiệu lực thực hiện các chức năng đã vạch ra.
Căn cứ vào nội dung cụ thể của các phương pháp toán kinh tế, có thể thấy rõ các phương pháp này có hai phương hướng tác dụng chủ yếu trong quản lý kinh tế:
- Thứ nhất, nó là công luận của nhận thức luận. Chẳng hạn từ mô hình hàm sản xuất Cobb – Douglas của doanh nghiệp năm 1994 là:
Y = 0,35. K0,61 . L0,48 (4)
Nếu năm tới 1995, doanh nghiệp có thêm nguồn vốn đầu tư bổ sung 100 triệu đồng thì nên đầu tư tăng tài sản cố định (K) lên, hay tăng lao động (L) lên lợi nhuận (Y) năm sau sẽ đạt mức cao nhất? rõ ràng hệ số hiệu quả đầu tư tài sản cố định cho ở mô hình (4) là 0,61 lớn hơn hệ số hiệu quả lao động là 0,4 doanh nghiệp chỉ nên đầu tư tăng tài sản cố định.
- Thứ hai, các phương pháp toán kinh tế còn được sử dụng làm công cụ để lượng hoá các hiện tượng và các quá trình kinh tế trong quản lý. Thông qua việc mô hình hoá toán học người ta trừu tượng hoá các đối tượng nghiên cứu trong quản lý thành những bài toán cụ thể có thể giải được trên các máy vi tính để từ một số hết sớc lớn các phương án có thể (hàng trăm, hàng nghìn, hàng vạn hoặc hàng triệu) nhanh chóng tìm được phương án tối ưu cần tìm, mà bằng các phương pháp cũ và các công cụ trước đây không thể tìm nổi.
Như đã đề cập ở trên, mô hình hoá toán học là phương hướng ứng dụng của các phương pháp toán kinh tế trong quản lý kinh doanh. Tư tưởng cơ bản của phương pháp mô hình hoá thể hiện ở dựa vào các kinh nghiệm quản trị, con người trừu tượng hoá đối tượng nghiên cứu thành mô hình (có thể biểu thị bằng một phương trình, một bất phương trình, một hệ số phương trình và bất phương trình...) Mô hình này phản ánh được bản chất đối tượng, rồi từ phân tích mô hình sẽ rút ra kểt luận, những quyết định cho đối tượng. Tất nhiên, nếu mô hình hóa phản ánh không đúng đắng hoặc không đầy đủ bản chất của đối tượng, thì những kết luận và quyết định rút ra từ mô hình nếu đem sử dụng trong thực tiễn của đối tượng sẽ không có tác dụng hoặc tác dụng ngược lại ý muốn. Nói một cách khác, việc mô hình hoá toán học là cách thử nghiệm các vấn đề quản trị bằng các mô hình dựa trên kinh nghiệm của con người.
Các mô hình toán học của một đối tượng kinh tế có thể rất khác nhau về tầm cỡ, về độ phức tạp và về tính chất của công cụ toán học sử dụng, tuỳ thuộc vào người thiết lập mô hình. Trong các mô hình này, mô hình dùng để chọn quyết định tối ưu được gọi là mô hình tối ưu. Mô hình tối ưu bao gồm hai bộ phận chủ yếu là hàm mục tiêu và hệ ràng buộc.
Hàm mục tiêu là tiêu chuẩn đề ra về hiệu quả quản trị (chẳng hạn là tổng giá trị sản lượng đạt cực đại: tổng lợi nhuận doanh nghiệp tăng nhanh nhất; năng suất lao động tăng nhiều nhất; chi phí vật tư, thiết bị ít nhất...). Còn hệ ràng buộc là các hạn chế thực tế về khả năng trong khi tiến hành lựa chọn quyết định tối ưu ( như hạn chế về tài nguyên, đất đai, lao động, nguồn vốn, trình độ quản trị...).
Quá trình mô hình hoá toán học bao gồm các bước:
- Hiểu đối tượng nghiên cứu và diễn đạt đúng nó bằng các biến số (xj);
- Xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả các quyết định quản trị bằng cách đề ra các hàm mục tiêu (H (x));
- Nghiên cứu tất cả những gì có liên quan tới việc giải quyết vấn đề, tức là thiết lập được một hệ ràng buộc cụ thể.
- Chỉ rõ phương pháp và phương tiện giải quyết vấn đề, tức là nêu thuật toán và phương trình giải trên máy tính điện tử, sau đó tìm quyết định tối ưu;
- Rà lại quyết định tối ưu trên thực tế và điều chỉnh nếu thấy cần thiết;
- Chỉ đạo thực hiện quyết định.
Chẳng hạn, phải quyết định phương án phân bổ 3000 ha diện tích gieo trồng 3 loại nông phẩm A, B, C của doanh nghiệp S có các định mức và chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật như 3.1 sau:
Bảng 3.1:

Loại nông phẩm
Chi phí sản xuất cho 1 ha
Ước giá trị sản lượng thu được trên 1 ha 1000 (đồng)
Vốn 1000 (Đ)
Lao động 1000 (đồng)
A
300
500
2.000
B
350
400
1.500
C
400
450
2.500
Khả năng của doanh nghiệp có về phí lao động là 1.600 triệu đồng, về vốn khác là 1.200 triệu đồng; ngoài ra để bảo đảm nhu cầu hợp đồng đã ký kết thì ít nhất phải gieo trồng 600 ha nông phẩm A.
Căn cứ vào các bước quả quá trình mô hình hoá thì:
- Đầu tiên, phải tìm hiểu thật rõ đối tượng. Ở đây cái chính là đem 3000 ha đất gieo trồng phân bổ như thế nằotngf loại nông phẩm A, B, C. Nói một cách khác là phải lấy số diện tích gieo trồng cần tìm của mỗi loại hàm biến số (ký hiệu là x1, x2, x3).
- Thứ hai, xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của quyết định quản lý. Ở đây rõ ràng là phải xác định các mức diện tích gieo trồng x1, x2, x3 ra sao để cho tổng giá trị sản lượng đạt được đến mức cực đại có thể, tức là phải có:
H(x) = 2.000x1 + 1.500x2 + 2.500x3 ---> max (5)
H(x) chính là hàm mục tiêu của mô hình đã đề cập ở trên.
- Thứ ba, nghiên cứu tất cả những cái liên quan đến việc ra quyết định để thành lập hệ ràng buộc của mô hình. Đó là những ràng buộc về khả năng có hạn về diện tích gieo trồng (x1 + x2 + x3 = 3.000), về mức gieo trồng tối thiểu loại nông phẩm A (x1 ≥600), về vốn (300x1 + 350x2 + 400x3 ≤ 1.200 triệu đồng); và về lao động (500x1 + 400x2 + 450x3 ≤ 1.600 triệu đồng); như vậy ở ví dụ đang xét, hệ ràng buộc gồm 1 phương trình và 3 bất phương trình:
x1 + x2 + x3 = 3.000
x1 ≥ 600
300x1 + 350x2 + 400x3 ≤ 1.200.000
500x1 + 400x2 + 450x3 ≤ 1.600.000
Ngoài ra, vì x1, x2, x3 là số diện tích gieo trồng các loại nông phẩm nên nó phải là những số không âm, tức là:
x1 ≥ 0, x2 ≥ 0 và x3 ≥ 0
- Thứ tư, căn cứ vào kết quả của bước 3, việc lựa chọn để đề ra quyết định (5), (6), (7) biến thành việc giải bài toán (5) – (6) – (7), bài toán này là mô hình toán học của vấn đề phải nghiên cứu. Để giải nó phải sử dụng phương pháp tương ứng của lý thuyết tối ưu trong quy hoạch tuyến tính, căn cứ vào loại máy tính cụ thể nào đó để viết chương trình giải tìm phương án tối ưu, là phương án cho giá trị của biến số x1, x2, x3 thoả mãn đồng thời cả ba điều kiện (5) – (6) – (7).
- Thứ năm, sau khi đã có phương án tối ưu tìm được trên cơ sở giải bài toán (5) – (6) – (7) trên máy tính, cần đem xem xét một lần cuối trong thực tế điều chỉnh cho hợp lý hơn.
- Cuối cùng, triển khai việc tổ chức thực hiện quyết định trong sản xuất.
Như vậy, mô hình là sự trừu tựng hoá các đối tượng kinh tế cần phải nghiên cứu; nhưng khả năng trừu tượng hoá này không phải là vô hạn; nói một cách khác, việc sử dụng các phương pháp toán kinh tế trong quản lý là điều hết sức có ý nghĩa nhưng nó không thể thay thế cho mọi phương pháp khác hiện có của quản trị, mà nó chỉ là sự hỗ trợ tích cực trong hệ các phương pháp đã có. Sở dĩ có các giới hạn trong việc sử dụng các phương pháp toán kinh tế nói chung, trong việc mô hình hoá toán học các hiện tượng kinh tế nói riêng, là vì khi sử dụng các công cụ này còn cần phải có những điều kiện tương ứng:
- Thứ nhất, muốn diễn tả được một cách cơ bản đúng các đối tượng kinh tế thì phải lượng hoá được nó bằng các phương trình hoặc bất phương trình... Điều này đòi hỏi phải có các điều kiện tiên quyết; các định mức kinh tế - kỹ thuật chính xác, sự ổn định của hệ thống, giá cả, sự nhận thức đúng đắn của con người; ngoài ra trong thực tế có nhiều ràng buộc không thể diễn đạt được thành các dạng số lượng như những ràng buộc không thể diễn đạt thành các dạng số lượng như những ràng buộc về tâm lý, tinh thần và thể chế, chế độ...
- Thứ hai, trong nhiều trường hợp, mặc dù đã lượng hoá được đầy đủ đối tượng nghiên cứu thành những bài toán kinh tế cụ thể nhưng không có loại máy tính tiện tử đủ khả năng giải quyết được chúng để tìm ra phương án tối ưu trong khoảng thời gian cho phép nào đó (vì kích thước mô hình quá lớn do có quá nhiều biến số và nhiều phương trình các hệ ràng buộc, hoặc vì loại mô hình chưa có phương pháp giải quyết thoả đáng...).
Việc sử dụng các mô hình hoá toán học trong quản trị kinh doanh phải hết sức linh hoạt và sáng tạo, không nên áp đặt; phải tuỳ vấn đề mà chọn công cụ, không được lấy công cụ để ràng buộc máy móc.
Để sử dụng một cách có hiệu quả các mô hình toán kinh tế, các chủ doanh nghiệp phải hiểu rõ đặc điểm, tính chất và phạm vi ứng dụng của từng kiểu mô hình cụ thể.
- Mô hình quy hoạch tuyến tính: Là loại mô hình được biểu hiện bằng các phương trình hoặc bất phương trình bậc nhất (tuyến tính như đã cho ở bài toán (5) - (6) - (7) của ví dụ đã xét ở trên. Đây là kiểu mô hình có nhiều ứng dụng nhất trong thực tế và vịêc giải nó cũng khá dễ dàng bằng thuật toán đơn hình (Simplex). Nó là mô hình lựa chọn các biến số x1, x2, không âm (x1,x2 > hoặc bằng 0) thoả mãn tối ưu một hàm mục tiêu bậc nhất và một hệ ràng buộc gồm các phương trình và bất phương trình bậc nhất. Cách giải là dùng thuật toán đơn hình (Simplex), đưa bài toán từ dạng tổng quát, rồi về dạng chính tắc và dạng chuẩn, cuối cùng lập bảng tính
Thuật toán đơn hình (Simplex)
Để giải bài toán quy hoạch tiến tính dạng chuẩn tắc dùng thuật toán gọi là thuật toán đơn hình.
Ví dụ: Phải giải bài toán sau bằng thuật toán đơn hình.
f(x) = 2x1 + 4x2 +0x3 + Mx4 min
3x1 + 2x2 +x3 = 9
4x1 - 5x2 + x4 = 8
xj ≥ 0 (j = 1, 2, 3, 4)
x3 là ẩn số phụ, x4 là ẩn giả, M > 0, lớn tuỳ ý
Bước I: Lập bảng đơn hình xuất phát từ phương án ban đầu ( phần đầu bảng 3.2).
Bảng 3.2:
Bước
Hệ số
Ẩn cơ bản
Phương pháp
x1
x2
x3
x4
Dòng 1
2
4
0
M
Dòng 2
1
0
M
x3
x4
9
8
3
(4)
2
-5
1
0
0
1
A (bước 1)

f(x)
8M
4M-2
-5M-4
0
0
Dòng cuối bước 1 A (bước 2)
2
0
x3
3
0
23/4
1


2
x1
2
1
-5/4
0



f(x)
4
0
-13/2
0

Dòng cuối bước 2
Bước II: NHận thấy Δj ≤ 0 (j = 1, 2, 3) thoả mãn tiêu chuẩn tối ưu, ta được phương án phải tìm:
x1 = 2; x2 = 0
f min = 4
Cách lập bảng đơn hình như sau:
Bước 1
Dòng 1: ghi các ẩn của bài toán x1, x2, x3, x4.
Dòng 2: Ghi hệ số tương ứng của các ẩn (căn cứ vào hàm mục tiêu: 2; 4; 0 và M).
- Cột (1) ghi bước.
- Cột (2) ghi hệ số có ẩn cơ bản, căn cứ vào các dòng 1 và 2.
- Cột ghi ẩn cơ bản.
- Cột (4) ghi phương án ban đầu (các hệ số vế phải của ràng buộc)
- Phần A (bước 1): Ghi các hệ số vế phải của hệ ràng buộc:
3
2
1
0
4
-5
0
1
- Ô nằm ở giao diện cột (4) và dòng cuối bước 1 tính như sau: Đem các hệ số ở cột (2) nhân tương ứng đối với các hệ số ở cột (4) rồi cộng kết quả lại:
(2)
(4)
0.9
0
9
M.8 = 8M
M
8
________________


Cộng 8M + 0 = 8M
- Dòng cuối phần còn lại, ghi các Δj (ứng với x4) cũng như trên nhưng sau khi cộng thì đem kết quả trừ đi hệ số của xj tương ứng trên dòng (2), chẳng hạn tính Δ1.
(2)
(x1)
0,3 = 0
0
3
M.4 = 4M
M
4
________________


Cộng 4M + 0 = 4M
Sau trừ hệ số của x2 là 2.

Δ1 = 4M - 2
Bước 2: Kiểm tra tiêu chuẩn tối ưu: "Một phương án là tối ưu nếu ở dòng cuối mọi Δj đều không dương".
Trong ví dụ đang làm, bước 1 dòng cuối có:
Δ1 = 4M - 2 > 0 nếu chưa thoả mãn, phương án tương ứng của nó: x1 = 0, x2 = 0, x3 = 6, x4 = 8 chưa phải phương án cần tìm. Ta điều chính sang phương án khác.
Bước 3: Điều chỉnh
- Tìm ẩn thay thế: Là ẩn ứng với giá trị max (Δj > 0)
Trong ví dụ đang xét đó là Δ1 và vì thế ẩn thay thế ở bước 2 là x1. Ta đóng khung xung quanh.
(Δ1) = (4M - 2)
- Tìm ẩn loại ra theo trình tự sau:
X trên cột dưới Δ1 (phần A cũ, lấy ra các hệ số dương (nếu tất cả đều âm hoặc bằng không thì bài toán kết luận ngay là không có lời giải - việc tính toán ngưng lại).
Trong ví dụ đang xét:
9
3
8
4
(8M)
4M - 2
Ta có hệ số dương là 3 và 4, lấy cả 2.
- Trên cùng dòng của các hệ số dương ở trên: Xét phần nằm ở cột phương án, ta có các hệ số tương ứng (cùng dòng là 9 và 8).
- Chi các hệ số trên cột phương án cho các hệ số của cột 1.
9


8


-------
=
3
------
=
2
3


4


Ẩn bị loại là ẩn ứng với tỷ số chia bé nhất.
Min ( 9/3, 8/4 )=2
Tức ứng với tỷ số 8/4 đánh dấu móc vào số (4)
(4) được gọi là phần tử trụ cột (bước 1)
Ứng với (4) cùng dòng nhìn vào cột (2) là ẩn x4, x4 chính là ẩn bị loại.
- Biến đổi sang bước 2.
+ Cột (1) ghi: bước 2.
+ Cột (3) ghi các ẩn cơ bản.
x3
x1
Ẩn giả x4 bị loại, trở về hàm f(x) ban đầu (tức là f hay f)
+ Cột (2) ghi hệ số các ẩn cơ bản mới:
0
2
+ Tìm các hệ số ở cột phương án và phần A mới của bước 2 theo cách sau:
+ Tính dòng chuẩn trước, đó là dòng có cùng vị trí với dòng chứa phần tử trụ cột của bước trước (ở đây đang xét là bước 1). Trong ví dụ đang xét bước 1 có phần tử trụ cột (1) nằm ở dòng 2 do đó ở bước 2 dòng chuẩn là dòng 2.
Muốn tính hệ số dòng chuẩn bước mới, đem các hệ số của dòng chứa phần tử trụ cột bước cũ chia cho chính phần tử trụ cột, tức là chia dòng cũ cho 4 ta được dòng mới.
Dòng cũ
8
(4)
-5
0
Dòng mới
2
1
-5/4
0
Cột chứa ẩn giả đã loại không cần tính vì ẩn giả đã bị loại không quay trở lại nữa.
- Các dòng còn lại của phần A (bước 2) tính như sau: nếu phải tính dòng i (ví dụ dòng 1) thì lấy dòng chuẩn đã tính, đem nhân lên với số đối của số nằm trên dòng i cũ cắt với cột chứa phần tử trụ cột, rồi cộng tương ứng (theo dòng) vào dòng i cũ để được dòng i mới. Ví dụ, tính tiếp dòng 1 mới:
(-3)
9
3
2
1
dòng 1 cũ

8
(4)
-5
0
- dòng chứa phần tử trụ cột

2
1
-5/4
0
- dòng chuẩn của bước 2
Kết quả thành:
3
0
23/4
1
- Tính dòng cuối (như dòng cuối bước).
Chú ý:
Δj ứng với ẩn cơ bản bao giờ cũng bằng 0, nên không cần tính mà ghi luôn kết quả cho nhanh.
Trở lại bài toán lức đầu (5) - (6) - (7) đưa về bài toán dạng chuẩn:
- 2000x1 - 1500x2 - 2500x3 + Mx6 min
x1 + x2 + x3 + x4 = 3.000
x1 - x5 +x6 = 600
300x1 + 350x2 + 400x3 + x7 = 1.200.000
500x1 + 400x2 + 450x3 + x8 = 1.600.000
xj ≥ 0 (j = 1 / 8), M > 0 lớn tuỳ ý
(x4, x5, x7, x8 là 4 ẩn phụ, x6 là ẩn giả)
Lập bảng đơn hình
Bảng 3.3: BẢNG ĐƠN HÌNH
B
H
A
P
-2000
-1500
-2500
0
0
M
0
0
x1
x2
x3
x4
x5
x6
x7
x8
1
0
M
0
0

x4
x6
x7
x8
3.000
600
1.200.000
1.600.000
1
(1)
300
500
1
0
350
400
1
0
400
450
1
0
0
0
0
-1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
g(x)
600M
M+2.000
1500
2500
0
-M
0
0
0
2
0
-2.000
0
0

x4
x1
x7
x8
2.400
600
1.020.000
1.300.000
0
1
0
0
1
0
350
400
(1)
0
400
450
1
0
0
0
1
-1
300
500

0
0
1
0
0
0
0
1
g(x)
-1.200.000
0
1500
2500
0
2000

0
0
3
-2.500
-2.000
0
0

x3
xi
x7
x8
2.400
600
60.000
220.000
0
1
0
0
1
0
-50
-50
1
0
0
0
1
0
-400
-450
1
-1
-100
50

0
0
0
0
0
0
0
1
g(x)
-7.200.000
0
-1000
0
-2500
-500

0
0
Đến bước 3, mọi Δj ≤ 0 thoả mãn tiêu chuẩn tối ưu. Phương án bố trí gieo trồng x1 = 600 ha, x3 = 2400 ha, mức tổng giá trị sản lượng tối đa là f(x) = - g(x) = 7.200.000 (nghìn đồng).
Việc sử dụng qua các mô hình quy hoạch tuyến tính đặc biệt thu được kết quả tốt trong các bài toánvề lưu thông phân phối, về phân bố lực lượng sản xuất, về pha cắt nguyên liệu và phân bổ nhiệm vụ sản xuất, các bài toán thuộc loại sản xuất đồng bộ... Nhờ sử dụng các mô hình quy hoạch tuyến tính trong thực tế, có nhiều trường hợp những quyết định quản trị có hiệu quả làm giảm chi phí hoặc tăng thêm giá trị sản lượng từ 10% - 20%.
- Các mô hình quy hoạch động gắn liền với quá trình ra quyết định qua nhiều bước.
- Các mô hình quy hoạch phi tuyến: Là các mô hình cho như ở bài toán (5) - (6) - (7) nhưng trong đó, hoặc hàm mục tiêu, hoặc hệ ràng buộc, hoặc cả hai có dạng không phải là những hàm bậc nhất (phi tuyến tính). Điều này thường xảy ra trong thực tế. Chẳng hạn, nếu xét mối quan hệ tỷ lệ giữa giá thành sản phẩm và chi phí đầu tư. Mối quan hệ này thường không cùng tăng giảm theo tỷ lệ như nhau. Nếu vốn đầu tư lúc đầu đã lên mức K đồng mà ta lại tăng thêm 3% thì giá thành(theo quy luật hợp lý) có thể giảm xuống 2%, khi đó nếu tăng thêm vốn đầu tư lên không phải là 3% mà là 6% (2 lần lớn hơn) thì không phải nhất thiết giá thành cũng giảm xuống gấp 2 lần mà có thể chỉ là một tỷ lệ ít hơn, tức là giữa mức giảm tăng vốn đầu tư và mức giá giảm thành không phải theo tỷ lệ bậc nhất.
- Các mô hình quy hoạch ngẫu nhiên (hoặc còn gọi là quy hoạch xác suất thống kê) trong đó một dạng quan trọng của nó là quy hoạch mờ (Fuzzy): Là một bộ phận của quy hoạch toán học, nghiên cứu lý thuyết và các phương pháp giải bài toán tối ưu trong trường hợp khi thông tin về các tham số điều kiện của bài toán không đầy đủ. Đây cũng là một mô hình thường gặp trong thực tế quản trị kinh doanh xét trong một khoảng thời gian khá dài (có sự biến động về giá cả; về trữ lượng tài nguyên, về điều kiện thiên nhiên; về các phương tiện cụ thể của hệ thống giao thông; về sự thay đổi của thị trường; về trình độ khoa học - kỹ thuật; trình độ quản lý...) mà thời điểm chuẩn bị ra quyết định, chủ thể quản lý không đủ thông tin để lường thấy trước mọi vấn đề.
- Các mô hình quy hoạch nguyên: Là một trường hợp riêng của các mô hình quy hoạch tuyến tính nhưng có ràng buộc thêm là các biến số chỉ lấy các giá trị nguyên và không âm. Chẳng hạn nếu gọi biến số x1, x2 ... là số lượng các con gia súc loại I và loại II... ở bài toán chăn nuôi, thì hiển nhiên x1, x2... là những con số nguyên không âm. Việc giải các mô hình quy hoạch nguyên này thường cũng đưa về giải các bài toán quy hoạch tuyến tính thông thường tương ứng.
- Các mô hình quy hoạch 0 - 1: Cũng là một trường hợp riêng của mô hình quy hoạch tuyến tính, thường được sử dụng trong việc xác định địa điểm chọn đặt xây dựng nhà máy, xí nghiệp... Chẳng hạn, trở lại việc tìm địa điểm xây dựng nhà máy, xí nghiệp... Chẳng hạn, trở lại việc tìm địa điểm xây dựng 2 nhà máy lắp đặt trong số 30 địa điểm đã biết T1, T2..., T30. Khi thiết lập mô hình để chọn quyết định phải đưa thêm vào 30 biến số x1, x2...x30 ứng với 30 điểm, các biến số này khác các biến số thông thường khác ở chỗ nó chỉ nhận hai trị số. Bằng 1 nếu địa điểm ứng với biến số này khác các biến số thông thường khác ở chỗ nó chỉ nhận hai trị số. Bằng 1 nếu địa điểm ứng với biến số này được xây dựng, và bằng 0 nếu địa điểm không được chọn, việc giải mô hình của bài toán thông thường đưa về giải nhiều bài toán quy hoạch tuyến tính tương ứng. Mô hình bài toán quy hoạch 0 - 1 cũng thường dùng khi sử dụng và lựa chọn bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo.
- Các mô hình quy hoạch nhiều hàm mục tiêu: Là biến dạng của mô hình trên bằng cách thay một hàm mục tiêu bằng nhiều hàm mục tiêu; tức là từ chỗ chỉ có hàm H(x) max thì có các hàm H1(x) max, H2(x) min,..., Hm(x) max... Còn các điều kiện ràng buộc khác vẫn giữ nguyên. Chẳng hạn, khi lập kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ nhằm làm cho tổng doanh số tăng lớn nhất, mà còn phải kết hợp giải quyết bảo đảm mức chất lượng sản phẩm cao nhất, hạn chế rủi ro tới mức thấp nhất, nhiên liệu, vật liệu chi phí ở mức nhỏ nhất...
Các mô hình quy hoạch nhiều hàm mục tiêu này, rất nhiều trường hợp còn chưa được giải quyết trọn vẹn, nguyên tắc xử lý là nguyên tắc nhượng bộ nhằm dung hoà các loại mục tiêu. Hiện nay các mô hình thuộc loại này còn ít được sử dụng.
- Các mô hình lý thuyết trò chơi: Là các mô hình toán học ra quyết định tối ưu trong các điều kiện xung đột. Đây cũng là một loại mô hình thường dùng trong quản trị kinh doanh. Chẳng hạn, nhưng chúng ta đã biết, trong một doanh nghiệp thường tồn tại nhiều loại lợi ích khác nhau đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải có một sự kết hợp hài hoà hợp lý các loại lợi ích đó, chúng không phải không có mâu thuẫn, và khi xử lý không thể cắt bỏ đi một loại lợi ích nào mà ngược lại đều phải thực hiện tất cả dựa trên cơ sở phát triển sản xuất, nâng cao không ngừng năng xuất lao động. Quyết định cụ thể cho việc giải quyết sẽ dẫn tới việc lập và giải các mô hình lý thuyêt trò chơi nhằm phân định một cách rõ ràng khối lượng và tỷ lệ hợp lý cho từng loại lợi ích phù hợp với các nguyên tắc quản lý kinh tế kinh tế xã hội chủ nghĩa . Việc giải quyết bài toán với mô hình lý thuyết trò chơi thông thường cũng được đưa về giải các bài toán quy hoạch tuyến tính, tuy có những ràng buộc phức tạp hơn đôi chút.
- Mô hình mạng lưới (PERT - Program Evaluation and Review Technique): là một nhóm của mô hình quy hoạch toán, thường dùng trong việc xác định hợp lý công nghệ làm việc của một quá trình nào đó. Nói một cách rõ hơn, nó là khoa học sắp xếp, bố trí các công việc nhằm tìm ra khâu xung yếu nhất cần phải biết để có biện pháp bố trí vật tư, thiết bị và cán bộ; là cách làm việc vừa nắm được toàn cục vấn đề vừa nắm được từng phần cụ thể cụ thể, chi tiết. Ưu điểm nổi bật của mô hình mạng lưới so với các hình thức biểu diễn kế hoạch khác là ở chỗ nó nếu rõ tất cả các mối liên hệ lẫn nhau theo thời gian của các công việc. Kế hoạch được thực hện bằng sơ đồ mạng lưới có thể được chi tiết hoá ở mức độ bất kỳ tuỳ theo yêu cầu toàn bộ các công việc trong hệ thống và thứ tự thời gian thực hiện các công việc đó.
Chẳng hạn, doanh nghiệp phải triển khai trong năm 14 công việc với thời gian cần thiết và logic hợp lý phải tuân thủ là:
Bảng 3.4:
Công việc
Thời gian chi phí
(tuần)
Trình tự công việc
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
X10
X11
X12
X13
X14
3
3
4
3
6
5
6
4
3
5
2
4
2
3
Làm ngay không trì hoãn
Làm ngay không trì hoãn
Làm sau khi X1 xong
Làm sau khi X1 xong
Làm sau khi X1 xong
Làm sau khi X2, X3 xong
Làm sau khi X2, X3 xong
Làm sau khi X4 xong
Làm sau khi X5, X6, X8 xong
Làm sau khi X5, X6, X8 xong
Làm sau khi X5, X6, X8 xong
Làm sau khi X7, X11 xong
Làm sau khi X9 xong
Làm sau khi X10, X12 xong
Trình tự sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới như sau:
Bước 1: Vẽ sơ đồ logic của toàn bộ các công việc, mỗi công việc biểu thị bằng một mũi tên, mỗi đầu có một vòng tròn gọi là các đỉnh, trên mỗi mũi tên ghi rõ nội dung và thời gian chi phí thực hiện các công việc.
(Trường hợp chi phí lao độ, vật tư, tiền vốn... cũng làm tương tự).
Việc vẽ sơ đồ được thực hiện trên máy vi tính hoặc trên bản tính vẽ tay (giấy, bảng v.v...) phản ánh đúng logic của bảng các công việc đã cho.
Trong trường hợp thời gian không khẳng định được chắc chắn, người ta thường sử dụng công thức tính:
ti = ai + 4mi +bi / 6
ti là thời gian chi phí trung bình để thực hện xong công việc xi, ai là thời hạn làm xong xi một cách nhanh nhất, còn mi là thời hạn thông thường sử dụng để làm xong việc xi, bi là thời hạn làm lâu nhất.
Bước 2: Đánh số thứ tự cách đỉnh, ghi vào góc trên cùng theo quy tắc sau:
- Đỉnh nào chỉ có mũi tên đi ra thì đánh số trước.
- Đánh số từ trên xuống dưới, từ trái qua phải.
SƠ ĐỒ MẠNG LƯỚI CÔNG VIỆC
- Đỉnh nào được đánh số rồi, thì các mũi tên đi ra từ nó coi như bị xoá.
Bước 3: Tính thời hạn bắt đầu sớm các đỉnh, ghi vào góc bên trái, theo quy tắc:
- Tính từ đỉnh nhỏ tới đỉnh lớn kế tiếp 1, 2...
- Đỉnh 1 có một thời hạn bắt đầu sớm bằng 0.
- Các đỉnh còn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh liền trước cộng với thời gian thực hiện công việc tiến về nó.
Trong sơ đồ 3.5: Đỉnh 2 có 1 mũi tên (công việc) tiến về nó là X1 có thời hạn t1 = 3 tuần, nên thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh 2 sẽ là: 0 + 3 = 3.
Còn đỉnh 3, có 2 mũi tên tiến về nó là X2 và X3 nên thời hạn bắt đầu sớm ghi ở đỉnh 3 sẽ là:
max (0+3; 3+4) = 7
Bước 4: Tính thời hạn kết thúc muộn các đỉnh ghi vào góc phải của mình; theo quy tắc:
- Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có thứ tự nhỏ kế tiếp.
- Đỉnh cuối có thời hạn kết thúc muộn bằng thời hạn bắt đầu sớm.
Trong ví dụ đang xét ở sơ đồ 3.5, đỉnh 9 là đỉnh cuối có thời hạn bắt đầu sớm bằng thời hạn kết thúc muộn = 21 tuần.
- Các đỉnh còn lại lấy số nhỏ nhất của hiệu giữa hai hạn kết thúc muộn đỉnh trước trừ với thời gian thực hiện công việc của tên (công việc) lùi về nó.
- Chẳng hạn, trong sơ đồ 3.5 sau khi tính thời hạn kết thúc muộn đỉnh 9 là 21, lùi về đỉnh 8 có 1 mũi tên X14 co thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 sẽ có thời gian kết thúc muộn là 21 - 3 = 18; tương tự, đỉnh 7 có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 2 = 19. Đỉnh 6 có thời hạn kết thúc muộn là 18 - 4 = 14 tuần. Còn đỉnh 5 có tới 3 mũi tên lùi về nó là X9 (3 tuần), X10 (5 tuần) và X11 (2 tuần). Thời hạn kết thúc muộn đỉnh 5 sẽ là:
min (19 - 3, 18 - 5, 14 -2) = 12
Bước 5: Tìm các đỉnh găng, là các đỉnhcó hiệu số giữa thời hạn kết thúc muộn với thời hạn bắt đầu sớm bằng không (ghi ở góc dưới); trong cơ sơ đồ 3.5 là các đỉnh: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9.
Bước 6: Tìm các cộng việc găng là các công việc nối liền 2 đỉnh găng. Trong hình 5 là các công việc không có thời gian dự trữ, nếu doanh nghiệp thực hiện trậm trễ ảnh hưởng đến công việc khác (trong sơ đồ, công việc găng được vẽ 2 nét).
Bước 7: Tìm đường găng: Là đường nối liền các công việc găng và đỉnh găng liên tục từ đỉnh 1 về đỉnh cuối và có tổng thời hạn thực hiện sớm các công việc bằng đúng thời hạn kết thúc muộn đỉnh cuối.Trong ví dụ đang xét đó là đường găng X1, X3, X6, X11, X12, X14 (trong sơ đồ: công việc nằm trên đường găng ghi 2 nét có gạch).
Đường găng biểu thị tất cả các công việc xung yếu mà công ty phải đặc biệt quan tâm.
- Việc sử dụng mô hình mạng lưới cho phép áp dụng rộng rãi các phương tiện kỹ thuật tính toán nhằm giúp xử lý thông tin cần thiết cho người lãnh đạo ở các cấp và các tuyến để đề ra những quyết định có tính chiến lược, chiến thuật hay tác nghiệp. Vì vậy, phần lớn hệ thống kế hoạch hoá và quản lý theo sơ đồ mạng lưới thuộc hệ thống quản trị tự động hoá. Việc lập và giải bài toán của các mô hình này thường được đưa vào thực hiện trên các máy vi tính.
- Mô hinh mô phỏng (hoặc còn gọi là mô hình tương tự) là mô hình dùng làm công việc để phân tích và thiết kế các hệ thống quản lý kinh tế trên các mày móc và thiết bị hiện đại. Nó được áp dụng trong các trường hợp khi không thể giải được bài toán bằng các mô hình đã được đề cập, va cũng không thể tiến hành thể nghiệm trên thực tế vì không hợp lý, do không thể tính toán trước hậu quả của các quyết định quản trị, của sự thay đổi cơ cấu hoặc chức năng cũng như của các tác động khác nhau thu nhận từ môi trường xung quanh. Kết quả của mô phỏng trên máy kà thu được các kết luận thống kế cho phép đánh giá những đặc điểm nào đó của hệ thống quản trị.
Đó là việc dự kiến khả năng nguồn khách hàng và số lượng chủng loại sản phẩm và các yêu cầu khác về sản phẩm mà số khách hàng này cần doanh nghiệp đáp ứng cho họ. Các phương páhp dự đpán cụ thể thường sử dụng là;
- Các phương pháp thống kế toán học: Đó là việc dựa vào chuỗi các số liệu của quá khứ, hoặc các số liệu qua điều tra xã hội hoạc để suy diễn các số liệu trong tương lai gần đó. Có thể kể ra các phương pháp như sau;
- Phương pháp trung bình trượt.
Giả sử có chuỗi số liệu quá khứ của doanh nghiệp như bảng 3.5
Bảng 3.5: SỐ LƯỢNG SẢN PHẨM BÁN ĐƯỢC TRONG QUÁ KHỨ 1994 - 2002
Số sản phẩm đã bán trong năm (1000)
40
53
31
37
59
45
50
44
54
Năm
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Biểu thị chuỗi số liệu ở bảng 3.5 trên đồ thị 3.1 sẽ được một đường gấp khúc nối các điểm (dấu chấm)
Trên sơ đồ 3.5 trục tung biểu thị số lượng sản phẩm đã bán ra qua các năm ( đơn vị 10000 SP ) còn trục hoành là các năn trượt, bằng các cộng lẻ chia ( cộng chia 3, cộng chia 5 vv...) chẳng hạn lấy chung bình cộng của 3 số một. Năm mở đầu ( năm 1994 có số trục hoành bằng 1) lấy ngay số liệu gốc, tức là 40 nghìn sản phẩm) năm thứ 2 ( số số trục hoành bằng 2 ứng với năm 1995 ) lấy số trưng bình công các sản phẩn bán được của 3 năm 1994, 1995, 1996 40 + 53 + 31 = 41 thứ ba ( là trung bình cộng số sản phẩm bán ra trong 3 năm 1995, 1996, 1997 53 + 31 + 37 = 40 vv... chuỗi các số liệu trung bình cộng được cho ở.
Bảng 3.6 SỐ LIỆU TRUNG BÌNH TRƯỢT
Số lượng sản phẩm
40
41
40
42
47
51
46
49
54
Năm
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Biểu diễn trên đồ thị các số liệu ( lấy giá trị trung bình ) của bảng 3.6 trên cùng sssôd thị sẽ được môtk đướng fấp khúc ( đường nối các điểm dấu vuông và nối bằng các đoạn chấm ) đường này ít gồ ghề hơn (mịn hơn, trơn hơn đường gấp khúc lúc đầu ) Dựa vào đường trung bình trượt này có thể phác hoạ xu thế số sản phẩm bán ra qua các năm bằng một đường cong liên tục y = f(x). Dựa trên đường cong này có thể dự đoán số sản phẩm có thể bán được cho các năm ( xem bảng 3.7 )
BẢNG 3.7 SỐ LIỆU DỰ ĐOÁN
Số sản phẩm dự đoán
50
52
.....................
Năm
2003
2004
.....................
Kết quả dự đoán có thể sử dụng đuợc tương đối chính xác trong phạm vi vài ba năm (bằng 1/4 đến 1/3 số các số liệu của quá khứ).
+ Phương pháp hàm số: Cũng là nguyên lý của phương pháp dự đoán xu thế ở trên ; nhưng việc thực hiện khong phải lấo số trung bình trượt mà sử dụng phương pháp bình phương nhỏ để tìm ra tham số của hàm số y = f (x). Ví dụ: y = 40 + x khi đó muốn dự đoán số lượng sản phẩm có thể bán đựoc trong năm 1994 vớ ( x = 10) thay vào biểu thức hàm số y = 40 + x = 40 + 10 = 40 (SP).
+ Các phương pháp khác: Cps thể sử dựng các phương pháp điều tra (điều tra xã hội học), tính các hệ số co giãn đã biết, dự đoán kép ( ví dụ dự đoán mức thu nhập bình quan của các gia đình khách hàng có khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong những năm phải dự đoán, sau dự đoán mối quan hệ giữa số lượng sản phẩm mua hàng của khách với mức thu nhập bình quân gia đình hàng năm của họ vv....) Toàn bộ các phương pháp này được các giáo trình dự đoán kinh tế xã hội học hoặc thống kê toán nghiên cứu kỹ lưỡng và đều đã được đưa vào các chương trình cài đặt sẵn của các loại máy vi tính hiện nay.
- Phương pháp bảng kẻ ô. Là phương pháp phân đoạn thị trường dựa theo các dấu hiệu quan sát khách nhau phân theo từng cặp đôi một trên các bảng kẻ ô.
Chẳng hạn, nghiên cứu nhu cầu phưong tiện đi lại của thành phố X ta thu được kết quả cho ở bảng kẻ ô 3.8 sau.
Qua bảng trên ta thấy, số viên chức nhà nước sử dụng xe máy đi lại có tỷ lệ cao nhất (22%) tức là nếu muốn bán xe máy thì đoạn thị trường viên chức nhà nước có khả năng cao nhất. Từ phân tích đó, nếu chuyển tiếp sang các bảng kẻ ô tiếp theo để phân tích các thông tin cần thiết khác ta sẽ thu được những kết luận bổ ích chẳng hạn nghiên cứu tiếp bảng viên chức nhà nước/ xe máy/ thu nhập/ loại cỡ xe máy ta có kết quả trong bảng 3.9
Từ bảng vừa thiết lập qua khảo sát thực tế, ta rút ra được kết luận quan trọng là loại viên chức nhà nước có thu nhập cao đi xe máy 70 phân khối là chủ yếu ( 34%) cho nên cần chú ý nghiên cứu thêm mảng thị trường này ( viên chức - xe máy cỡ 70 phân khối có thu nhập cao)
- Phương pháp sức hút thương mại: Là phương pháp do W.J Reilley đề xuất để dự đoán thị trường.
- Phương pháp momen lực: Là phương pháp dự đoán vùng ảnh hưởng có thể có mà doanh nghiệp dự kiến lựa chọn từ các vùng có nhu cầu dùng xung quanh. Giả sử có 3 vùng A ( nghìn dân vùng B ( 250 nghìn dân ) và vùng C (200 dân ) cho trên bản đồ thu gọn từ thực địa ( sơ đồ 3.7)
Nối tâm của ba vùng A,B,C ( cho tam giác ABC). Trên cạch chọn điểm sao cho AD: DE = EB x 250 rồi vuông góc với BC tại điểm E. Còn trên AC chọn điểm F sao cho có AF x 100 = FC x 200. Ba đường thẳng vuông góc sẽ cắt nhau tạo thành một tam giác nhỏ (gạch chéo) trên bản đồ và đó là nơi xí nghiệp có thể chọn để chiếm lĩnh thị trường - đó là phân đoạn thị trường có lợi nhất cho xí nghiệp.
- Phương pháp đồ thị: Cũng là phương pháp quen dùng để dự đoán phân đoạn thị trờng, có thể nghiên cứu phương pháp này qua ví dụ minh hoạ ở đồ thị 3.2.
Sơ đồ 3.2 có hai trục, trục tung biểu thị chất lượng xe máy từ thấp lên cao, còn trục hoành biểu thị cỡ xe máy từ nhỏ ( 50 phân khối) đến lớn ( trên 90 phân khối ), các vòng tròn với kích cỡ to nhỏ và vị trí khác nhau biểu thị các công ty bán xe máy tương ứng với tiềm năng to lớn.
Trong đồ thị 3.2 công ty C là lớn nhất chuyên cung cấp xe máy cỡ lớn với chất lượng trung bình, công ty D lớn thức 2 chuyên cung cấp xe máy cỡ lớn với chất lượng thấp, còn công ty A là công ty cỡ thức 3 chuyên cung cấp xe máy chất lượng cao với cỡ xe máy trung bình. Công ty B nằm ngay ở gốc toạ độ, có quy mô nhỏ nhất chuyên cung cấp xe máy cỡ trung bình với chất lượng trung bìn. Nhìn vào đồ thị ta thất còn hai góc một phần thứ III và thứ IV còn trống trải, nếu công ty định tham gia cung cấp kinh doanh xe máy thì nên chọn hai phân đpạn thị trường này; góc III ứng với xe máy chất lượng thấp cỡ xe nhỏ, góc IV ứng với xe máy chất lượng cao và cỡ xe nhỏ.